敏捷大師（Scrum Master）之所以稱為「大師」是有它的道理的，「大師」是那個能帶領團隊走對方向，並在敏捷路上愈走愈順的賢者、智者，絕非隨意指派，給個稱號就行的。

在《大錯特錯！敏捷大師不是團隊的助理或秘書》這篇文章中，我曾經概略說明了敏捷大師這個角色的職責、資格和等級，可是如果組織就是欠缺這樣的理想人選，那又該怎麼辦？有沒有什麼方法可以把「相對適任」的敏捷大師給生出來呢？

資深的人就適合擔任敏捷大師嗎？ 

有時候，愈資深的人反而包袱愈重，這個包袱可能是長期深耕的熟悉技能，也可能是深信不疑的管理哲學，不論是在工程領域還是在管理領域，這些過去的、長期的成功經驗，很可能也正是組織無法突破現狀、順利轉型的根本原因所在。

例如，過去許多傳統軟片相機大廠被數位相機廠商打敗，數位相機大廠之後又被手機廠商革掉命，像 Yahoo 這樣的大型入口網站後來也不敵 Google 的搜尋引擎。這種過去極度成功，後來卻消失無蹤的案例，比比皆是。技術變了，客戶喜好變了，市場局勢變了，組織若仍被少數掌權卻守舊的資深者脅持而不變革，最後就只能等著被消失。

要知道，敏捷是一種團隊合作的方法，可以用在專案的管理上，也可以用在單位的日常事務跟催上，如果要「誠心認真地」導入敏捷方法，可是會影響一大群人的，這等同於在組織內做變革，影響不可謂不大，這是組織在導入敏捷方法之前必須要有的心理準備。不管如何，會想要導入，至少就已經勇敢踏出「有自覺」的第一步，這絕對是好的開始。

此外，若組織想藉助外部顧問或課程來學習敏捷方法，我想這代表著，組織內的人員無法「完全靠自己」克服組織當下的困境。所以，透過內、外部專家的「合作」，的確也是個正確的方向。不過，你還得注意一件事。

亦即，外部顧問並非萬能，方法雖可傳授，可員工心態卻非短期就能靠外部顧問改變的。員工安逸守舊的心態若是無法被改變，敏捷方法多半還是起不了什麼作用，可預見的，大概就只有些陽奉陰違的行為罷了（各種症狀，請參考這篇《敏捷健檢：偽敏捷的三十大症狀，你的團隊或組織中了幾個》文章）。

有證照的就適合擔任敏捷大師嗎？

多數人一定都會認為，有證照的人理應是敏捷大師的理想人選，至少比那些沒受過訓練的人更「知道」敏捷方法是怎麼一回事。然而實際上就我所知，在台灣許多取得敏捷大師證照者，其實很少有「實際領導」團隊開發產品的經驗，甚至連「實際參與」敏捷開發相關工作的經驗都沒有。

別誤會，我並不是在反對大家去考證照，事實上，願意多學習絕對是好事，我舉雙手雙腳贊成。不過我非常反對把「證照」與「適任」畫上等號，就像早期很多人迷信 PMP 證照，把「證照」和「適任專案經理且能管好專案」畫上等號一樣，荒唐至極。

別說敏捷大師不是團隊的助理或秘書了，敏捷大師更不是團隊的技術顧問。事實上，敏捷大師是個領導管理職，而領導管理有很多的軟性技巧和能力，是無法透過考證照學會的，這需要實戰，需要時間的累積，甚至是需要犯錯，沒有犯錯，領導管理的體悟通常會不夠深刻到位。

如果有哪位資深主管願意放下身段和包袱去考證照，或至少跟著同仁一起進培訓教室認真上課學習，親自了解敏捷是怎麼一回事，與同仁們同步掌握相關知識和資訊，那我會認為，這種資深主管鐵定是敏捷大師的不二人選，也絕對會做得非常棒（各位可以進一步參考這篇《掌握敏捷方法之道，以利有效精準應用，高階主管你可以怎麼做》文章）。

既缺資深者又沒人有證照，能讓團隊成員輪值敏捷大師嗎？

坦白說，我並不建議敏捷大師輪值法，因為馬上就可以預見到會有以下的問題。當然，還有我尚未想到的。

沒人知道在敏捷大師的角色上要值勤多久才會有效果。如果輪值的時間過短，就無法有足夠的時間去觀察團隊的運作和缺陷，進而提出並推動可能的改善方案。如果輪值的時間過長，那麼敏捷大師的角色又趨近於常任角色，這又失去了輪值的本意。

沒人會認真扛下敏捷大師的責任，尤其是在排除團隊效能障礙的面向上，很容易就會拖到下個輪值者上任，因為這樣就沒我這任敏捷大師的事了。

大家會把輪值敏捷大師這件事，視為中斷自己專業工作的屎缺，壓根在心底就排斥，這樣是不可能會把敏捷大師的工作做好的。

每個輪值敏捷大師都有不同的領導管理風格，團隊需要不斷適應不同的風格，而這反而建立出新的障礙，阻礙團隊效能的提升。

敏捷大師的角色到底適不適合由團隊成員來輪值，其實還不是最大的重點，關鍵在於，為什麼我們要選擇這樣做？初衷是什麼？想解決的問題到底又是什麼？

如果說，組織是新創公司，規模還小，或組織是首度想嘗試導入敏捷方法，而整個組織之內還暫時找不到合適的敏捷大師人選，那麼，讓「有意願」且「相對條件夠」的人來輪值這個敏捷大師的角色，看看誰做得比較出色，能夠帶領團隊不斷進步，又能夠跟團隊契合，那我認為，輪值法也不失為選出敏捷大師的一個好方法。

又如果說，團隊內就是有人異常反骨，對敏捷大師的領導常陽奉陰違，甚至是嗤之以鼻，處處予以制肘，那麼，不妨讓此人擔任幾輪衝刺的敏捷大師，讓他體驗一下敏捷大師的處境與難處。若這樣有機會能減輕或去除掉此人的反骨，讓團隊能換位思考，更加團結，那我認為，這樣的敏捷大師輪值法也是一種高明的領導管理手段。

方法沒有絕對的對錯，只有適合或不適合（組織或專案），端看你怎麼應用，怎麼因勢利導地調整，堅持留下好的（包括人和方法），大膽丟掉不好的。變革想成功，不就應該是這麼一回事嗎？

本文轉貼自：威廉網紙 (原文連結)