專案的預算以及成本管理雖然出現了一堆念起來很繞口的名詞，但實際上這些東西都不脫基本常識，大部分是我們在日常生活中就會直覺用到的東西。 只是平常我們直覺用到時，不會給這些東西一個名字，只會覺得事情「就該這麼做」。

確實，事情就該這麼做，日常生活是這樣、專案也是如此。 所以，我這裡用個日常生活的小故事，來進一步說明這些欄位的實質意義。

假設，某天你到突尼西亞出差，而且突然很想喝杯咖啡。 但你對那裏語言不通、更連要去哪買咖啡都不知道了，所以你決定找當地一個會說英文的小助理幫你去買咖啡。

可是現在問題來了。 你並不知道咖啡一杯在當地要多少錢，那位小助理也不知道，所以你不知道要給他多少錢去買。

不知道多少錢就無法給他預算嗎？ 倒也還不至於。 常用的方法有下列幾個。 一個是完全用猜的，但這很可能偏移很大。 另一個方法呢，是透過過去的經驗來預估。 比方說，台灣星巴克一杯約賣100元上下，突尼西亞生活水準比台灣低，所以最高可能也只是接近這數字；再另一個方法，就是問問當地人、到底一杯咖啡在那邊是多少錢。

那假設剛好周圍都沒人知道咖啡多少錢，所以你無法得到精確的數字；你也不打算用猜的，所以決定用台灣的經驗來預估預算。你想說，台灣星巴克一杯100元上下，約等於美金3元。 可是畢竟是在外國，就算生活水平比台灣低，很多事情也很難講。 而要人家跑腿、你也不想人家跑去店裡發現買不到而白跑一趟。所以讓他稍微多帶一些錢也不是不合理，而且對你而言一杯咖啡3元美金也好、4元美金也好都還不至於吃不消。 所以你拿出美金5元，跟他講說你要一杯甚麼口味的咖啡，也跟他講說「你預定」3元內應該是可以買到的。 之所以你給他5元，是要讓他應付沒預料到的問題。(比方說萬一當地加牛奶、或是加肉桂粉要額外算錢時)

那這裡的5元就是「原始預算」，其中包含了一開始設想的總金額、以及一定比例的風險預備金。 那在我們實際案子的做法內，就是專案的Charter。 目前是根據幾位資深主管的經驗來作預估、並加上一定量的風險預估。 在這時間點，原始預算(Original Budget)將跟現行預算(Current Budget)一樣多。

好，那拿到這筆錢的小助理。 心裡想說，「雖然我不喝咖啡、可是我知道路口轉角有間餐廳、好像有賣咖啡，我印象裡頭一杯好像是美金2元左右。」 我就去那裏買咖啡吧！

這個美金2元，就是他自己，根據現實面的理解所預估的「基準」。 理論上，他會比提撥預算的人更了解實際狀況(雖然他也不喝咖啡，最少他是當地人)，所以他會根據需求去思考透過甚麼方式能滿足這需求。

但饒是如此，他的估算也可能有偏差，也不可能百分之百準確。 但這裡並不要求百分之百準確，實際上也不可能能達到。 那這預估的目的在哪呢？在於你要啟動一件事情，心裡總要有個底、要有個基準。 這樣當真的開始執行後，你才會知道執行狀況是比較好、還是比較差。 在專案裡頭，我們也有一個這樣的基準，就是PM將工作列出、定義誰來作、花多少時間來作後得到的成本規劃；也就是所謂的Baseline(後簡稱BL)。

BL是會變動的，也是可以被重新界定的(稱為Re-baseline)。 但Re-baseline並不是要PM去追著金額跑，而是僅在「工作內容變動」時才調整。 比方說，你在小助理正要跑出門時又拉住他，跟他講說，「等等，我想到了，我其實還想買個鬆餅」。 兩人一起算算，發現多個鬆餅預算是夠的，你可能不用多給他錢(現行預算不變)。 但是這時候，他的執行基準可就不再是花2元了！ 因為2元是咖啡的錢，鬆餅可能要0.5元，所以新基準可能是2.5元。 唯有這樣，當他真的買到咖啡還有鬆餅後，才會知道現在實際花的錢是比基準多、還是比基準少。 否則，他要是不改他的基準的話，他買完鬆餅還有咖啡後，若是只跟當時預估買咖啡的基準($2元)比較，不就失之偏頗了嗎？ (但請注意，他的新基準還是在預算內)

今天因為是要追加「產出物」，你會覺得沒差，我或許可以凹他。 但萬一你是追減呢？ 萬一原來是要買咖啡，結果後來決定換只買鬆餅就好？那你一定會同意比較基準應該從2元改成0.5元。 因為若不改的話，他之後買個1.5元的超貴鬆餅，還會跟你講說「我做得很好啊！ 你看我買的比2元便宜」。但實際上根本不是這麼一回事啊！

好，讓故事繼續。

結果，他下到樓下，發現街角的餐廳居然沒開門。

這時候他心裡想想，想到了三個選項。

1. 搭公車去兩公里遠的另一間餐廳買。(咖啡價錢差不多、可是需要公車錢)
2. 去前面某五星級飯店的咖啡廳買 (沒去過，所以不知道要多少錢)
3. 去超級市場買豆子回來煮給你喝 (雖然他不會煮咖啡)

你可能會希望他別選二跟三… 或是如果真要做這種選擇，應該先跟你商量一下。 最少也等你評估OK還是不OK，然後他才去執行。 不然他要是直接就去某個飯店先貼錢買了杯20美金的咖啡回來並要你補他差額時，你可能會哭笑不得。 (甚至你可能根本就會質疑，為何自己到時候要補差額給他？ 明明是他自己私做主張，不是一開始就說好只認同讓他花到$5為上限的嗎。)

對，你很可能會希望除非他是走選項一，否則其他選項如果要做，最好先來跟自己詢問一下。 因為搞不好你還能想出更好的選擇，或是你說那就今天不喝咖啡好了。 而不是讓他自己做決定，然後萬一最後買了杯昂貴的咖啡要你買單。

萬一他真買了，你會願意買單嗎？

很可能不會，不是嗎？ 畢竟，你一開始沒有給這樣的指示、也沒認同這樣的金額，這也是為何你一開始是給$5元而不是$50元。 在此情況下，小助理本來就不該花超過五元的。 這也是為何所有已經爆Charter預算的支出，不管多小我都會指示該立刻回報給Producer甚至CEO知道 → 因為既然一開始CEO只有認可這麼多錢，那任何超支都是「該被討論的」。錢若真有必要，而且後面還有可預見的花費，那應該做的是再去爭取預算追加(只有大飯店且一定要買大飯店的咖啡)，而非在既有預算基礎上無限超支。

假設這小助理很有預算概念，所以他選擇搭公車去兩公里遠的地方買咖啡。

那公車錢要2毛，也就是$0.2。 那他在公車上算算，自己已經花了0.2元(Actual Total cost)，接下來還要買咖啡$2+鬆餅$0.5 (Remaining total cost)，所以最後的總花費可能是0.2+2+0.5 = $2.7。 那跟變動後的基準比較，就是$2.5-$2.7 =($0.2)元 (Variance – Total Cost)。

那問題來了，搭公車這件事情應該去re-baseline嗎？ 為何呢？