專案篩選機制得像濾水器一樣，把所有無法對應目標的案子都停下來。

上篇提到任意成案的不良影響。

追本溯源，關鍵在於很多組織缺乏一個由上而下的開案機制。 就算少數會做開案評估的，通常也僅針對財務面的試算，很少是以「組合管理」的思維做考量。但公司是個整體，若思考不夠全面就可能在資源上造成衝突、產生資金排擠效應、甚至讓專案管理這件事情難以落實。

解決方法，在於組織該好好的設定一個「由上而下」的成案篩選機制。

為何特別Highlight「由上而下」這四個字呢？ 因為任何組織之所以啟動專案，其實都是為了要滿足營運上的「某個目標」。

但這些「目標」要如何達成？

一般不外乎是三大方向：

1. 經營項目的變動
2. 流程的改良
3. 執行專案
(註二，我這裡的目標指的是公司營運目標，而非專案目標。 讀者請別混淆了喔。 這兩者是不同的東西。)

所以，每個專案應該都要有個「根」，也就是連結到公司的短、中、長期目標。 專案是否合適，也就取決於這案子是否能支持公司短中長期目標。 有，那案子OK。 有個好PM那通常能長的茁壯，專案管理的知識也才真能發揮作用。 若專案對應不到目標，那案子就如同沒有根的植物。 要不是日後爹不疼娘不愛，要不是之後會困難重重。 就算PM能力很強，也可能無力回天。

目標不完全等於營收

不過要提醒大家的，目標可能跟營收相連，但也可能沒有直接跟營收連結。 比方說公司HR部門準備導入一套新軟體，這是一個專案。 但背後目的有可能是希望提升行政效率、有可能是因為希望降低人力浪費、也有可能是希望增加訊息透明度。

總之，公司今年能賺多少錢，跟我們用甚麼HR軟體可能沒有很直接的關係。 可是並不表示我們不該投錢在這類專案上。 這時候，若僅參考財務面的篩選標準就可能失之偏頗。 若因為不能賺錢而得到較少的關注，那就長期而言終究會弱化組織的整體實力。 其他如教育訓練、行銷活動、客戶關係強化、流程改善、甚至一些研發性質的專案都是有類似的狀況。

所以，若僅把眼睛盯在錢上面看，可能會產生偏頗的KPI。 而大部分的員工又常常是看著KPI行事，所以若公司篩選專案的遊戲規則只看財務面，就會把組織導到一個追求短期成效、且充滿衝突的環境。

那該怎麼辦呢？

該把這些目標具體化，並確保有行動(如專案)支援這些目標；或是專案成案前都能確實Mapping到相關的目標上。 事實上，任何公司的高層心裡都有一堆期待的短中長期目標。 只是大部分公司，除了財務限制以及一些重大計畫外，很多隱含的目標未必正確溝通到老闆以外的人心中。 所以這也造成很難評估專案的資源分配以及專案的優先順序。

所以最好的做法，是先解決「策略目標不清楚」的問題。

有個前幾年幾年前有很多人拿出來炒作，但最近比較少人談的工具叫做「平衡計分卡」。 這其實就是個可以建構策略地圖，並解決大半案件篩選困擾的方法。

(圖片取自網路)

想認真做專案管理的公司，其實都應該在專案管理的上層，先建立以平衡計分卡(或其他方式建構)展開的「策略地圖」。 因為平衡計分卡這東西，除了關注財務構面的需求外，也同時考量其他目標。 以標準平衡計分卡而言，它分成

-「財務構面」
-「創新與學習構面」
-「服務構面」
-「顧客構面」

而大家若深思一下，你會發現一般組織內會想因應某個目標而啟動的專案，99%都能被歸屬到上面這四個面向去。

所以，高階主管應先做出年度策略地圖的展開，並把各構面的目標以及相互關係界定出來。 當策略地圖清楚時，評估開案的單位就知道到底哪些專案該被啟動、那些該否決。 各目標是否都有對應的解決方案（也就是專案），若沒有那表示還有些案子必須被籌備。 總之，當有客觀方式評估可能的總專案數以及各自優先順序，也就能大略的估算各專案分別能提供多少的資源與支援。 如此將能平衡(這也是為何叫做平衡計分卡的原因)公司的資源投入，並確保整個策略都有對應的專案來執行。

(圖片取自網路)

以上圖為例，圖中各構面都有對應的幾個年度目標。 縱軸是各不同的構面，而中間的圓圈則是年度目標。 要達成其中任一目標，可能就是由權責單位啟動專案來執行。 如Increase Electricity Production Capacity這項目標(在最下面右邊第二格)，或許公司內部就會有數個提案，如蓋新的能源廠(這是間能源公司)、或改良既有廠的效率(可能有流程改善案、人員訓練案、產線設備提升案等)、或是併購其他公司的廠。 那篩選專案的單位也能清楚知道該選擇甚麼、如何篩選、相較於整體這個單一目標該佔年度資源多大比重，也就能定義清楚最終專案的規模該多大。 有這些資料，PM才有辦法做後續規劃。

專案管理是支援策略的手段

為何平衡計分卡或策略目標跟專案管理有這麼大的關係呢？

因為任何專案要規劃妥當，起點都是得先了解專案的核心目的(objective)為何。 就算是同樣性質的案子，目的(objective)也未必每次都相同。 這次是為了獲利最大化，但下次重點可能是為了客戶服務。 某個長期往來的大客戶他們需要有人幫忙，雖然案子會小小虧錢也要接。 接的原因不是看短期，而是看長期關係。 或是因為公司想跨入一個新產業，但自知自己技術還不夠，所以願意低價接來訓練人或是調整流程。

所以對應的目的不同下，專案執行方式、流程、放甚麼人員、工作方式、預算、對於變更的態度、以及金三角要緊緊的抓住哪一個邊，都會不同。

事實上，一般教科書談的專案管理知識，其實是建立在「目標已經充分考慮」的假設下(大家不知道有沒有注意，PMBOK其實是沒教篩選專案、也沒教策略對應。 因為PMBOK中的內容，都是假設PM已經取得一個明確且正確的目標，並以此為起點規劃專案)。

可是，目標若未被定義清楚，專案經理採取的策略必然會是錯的。 比方說，一個明明是為了客戶服務(或討好客戶)而開的案子。 雖然高層心裡知道這案子可能會吃虧，但只要客戶爽也就OK了。 可是若這些內容沒讓PM知道，他可能盡責的根據合約、公司利益等專業跟客戶據理力爭。 這時候反而就偏離目標了。 換言之，如果核心目的沒有正確傳達，那PM有沒有專案管理知識，結果都很難把案子帶好。 PM有專案管理專業反而還慘，因為PM自覺盡責又盡心，可是客戶沒爽到，老闆覺得PM沒把案子帶好。 最後人人不快樂。

換言之，組織若希望專案管理的知識能做出正確決策發揮價值，其實前端得有兩項把關。 一是清楚的策略地圖，讓專案能各自對應了解自己扮演的腳色。 二是PM根據此目的來做專案規劃。 PM很清楚知道自己這案子是為了支援哪個目標(是賺錢？ 還是客戶服務？)，這時候規劃就能對應調整、金三角的取捨也有所依據，專案管理的知識才有可能真正發揮作用，而爭議與衝突也就容易因此降低了。

所以若你的組織內，專案管理始終沒辦法化解紛爭提升成功率，那很可能問題其實在於「目標不明確」這件事情上。 若能有一個由上而下的成案機制，那事情絕對會容易得多的。

可是，有策略目標，難道大家隨意提案嗎？ 總要有個權責單位整合分析與管制吧？

那下篇再來談談所謂策略地圖、組合管理、篩選機制、專案治理這些論點，到底該以怎麼樣的組織型態來落實最簡單且可行。

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