這篇也是我在集團內部PMO宣導用的文章。
談的是一個一般人會比較不熟的名詞，也就「專案組合管理」(Portfolio Management)這個名詞。
Project Portfolio Management 這名詞，我猜也是很多人乍看之下無法立刻有概念的東西。 所以想特別花些時間談談這東西，以避免這類艱澀的詞句嚇到大家，尤其想談談這在公司營運與專案管理層級又扮演著怎麼樣的角色。
在英文裡，Portfolio這個字的涵意是：A collection of investments held by an institution or a private individual. (中文翻譯是 : 機構或是個人擁有的各類投資，或稱為投資組合。)
舉例而言，你手上有100萬台幣的閒錢。 你可以把錢吃光花完，但你也可以為了自己的未來做些投資。 投資的話你可就有很多選擇了，比方說全部錢拿去買100萬元的台積電股票，也可能把這一百萬都拿去放銀行定存。 但一般人很可能不會這麼極端。 因為全買台積電多少有點孤注一擲的味道，你將受限於股票的高波動性，可能之後大賺、但當然也可能大賠一場。 可是若全做定存，又可能過於保守，將受限於相對較低的投資報酬率。 兩方案恐怕都因為過分極端而顯的不夠理想。
所以大部分的人，在「風險規避」的考量下，可能拿一定比例放在高風險的資產上，另外一定比例則放在相對低風險的資產上，甚至還保存一小部分放在報酬極大但風險也極高的投資標的上。 這樣的分配後的產出物，就叫做投資組合。
比方說，一個人的投資組合可能看起來像下表：
而有這樣所謂投資組合的清單後，持有者就可以定期回頭來檢視自己這些資產的狀況(如上表中的欄位d以及e)。 大家也都知道，這些資產隨著時間或是市場的變動，可能上下起伏。 但當你有這樣一個「清楚的全貌」時，就能定期根據自己的目標、及資產的波動狀況來決定是否需要做些調整。 比方說，可能把虧損的標的縮小部位；或是把部分資產變現去做其它的用途等。 這就是「資產上的組合管理」。 順便一提，站在個人生涯規劃的角度，我甚至強烈建議每個人都應該最少有這樣的資產清單。 更理想的，甚至該有一份屬於個人的「資產負債表」。
那我們來回到專案管理的議題上。
專案組合管理，就是類似上面投資組合的一個概念。 但在這裡，是從整個公司的角度，根據「收益」以及「風險評量」的考量來決定到底要配置「資源投入」在哪些專案上？ 並在專案執行中，隨時檢視專案組合的變化狀況。 比方說有些專案進行一段時間後可能嚴重Delay，有些專案則可能無法如預期做出產出物(如研發性質的專案)，另外有些專案可能在過程中就得到市場負面的回饋。 這些變因都讓管理階層得去思考到底這些案子該繼續進行、暫停、加碼投資、或是根本上的喊停。
舉例而言，上圖是目前SOFA動畫類型專案組合中各專案的狀況。 右邊還有一些欄位資訊，但因為涉及成本資訊這裡就不貼出。 而目前組合都是動態的資料，所以若篩選如MuMuHug系列，不屬於這系列的專案會被隱藏，而反而會加進MuMuHug其他產品線(如遊戲等)的專案資訊。
透過這樣的表單，高階主管可以定期檢視專案狀況，並決定後續的策略。 人力投入在不同專案的分析，也有助於評估接下來一段時間是否開新案，又如何分派人力以求達到最佳的資源。
簡單的講，所謂「專案組合管理」就是在把專案加以分類、解構資料、並重組成有分析意義的資訊出來。 以便決策者能了解全貌並做出最能符合組織方向的決策。
到目前為止應該都不難理解。 尤其分析的工作，目前透過電腦與軟體系統、搭配幾個稍有概念的人員，其實都不難做到。 但「專案組合管理」這件事，最難的部分其實是前端，也就是「專案選擇的過程」。
為何說這事很難呢？ 因為這通常涉及到「公司使命」、「方向」、以及「成員共識」這幾檔事。 這三個名詞聽起來好像沒甚麼了不起，但實際上它是所有組織長期成敗的基礎以及組織能走多遠的關鍵。
怎麼說呢？
大家可以想想看。 當你自己做資產上的投資組合時，你通常很清楚自己的目標。 你或許是想要存錢以便國外旅行遊學、或許是要做結婚基金、或許是要買房子、或許是要將來開公司、也或許只是存之後退休的生活費。 換句話說，你在投資組合上無論是積極或是保守，完全取決於「你自己要甚麼」。 你很年輕、有遠大的目標，或許會有較多的風險性投資；你年紀大了，無法承擔本金的損失，或許會多配置一些保守的資產。
所以，在資產組合上，我們從「目標」來定組合、來決定資源配置的比重，這絕對是必須要做的。 否則若妳是要為小孩子存學費，結果買些回報高可是風險也高的資產。 那很可能到他要念書時，手上錢卻都卡住套牢在市場中，那這樣不就跟直接去賭場輪盤壓紅黑沒甚麼不同了嗎？ (輪盤賭紅黑還最少確定機率是接近1/2，若是隨便的高風險組合甚至可能低於這數字。)
但不管你做甚麼選擇。 只要你知道自己要甚麼，你就只需要說服自己那是可以走的方向。 但組織的專案組合可就沒這麼簡單了。 組織畢竟是一個人以上的團體。 資源要投注在哪哩，這就必須是所有人，或最少是所有主管階層都要能認同的東西才行。 否則可行的生意其實很多，從賣水到發展航空衛星，都有人在賺錢。 就算刪除掉自己不懂跟沒能力的事情外，恐怕同時間也還是會有幾十種可能性。 像之前我也提過，我自己的公司也接過別人想建置整個電腦教室的詢問電話。 這說簡單好像也不難、似乎也可以賺到錢。 可是當你考量到為此需要增加投入的資源(還要僱工人安裝高架地板跟拉線)、可能延伸的後續風險、以及相對回報時，答案有時候就每個人看法各異了。 所以最後有人可能覺得這是個好生意，但有人也可能覺得這種Case不接也罷。
這是任何組織在面對專案的資源分派時必然會面對的爭議。
回歸的基點，其實事先定位清楚組織的目標以及使命就變得很重要。 因為，到底大家聚在一起，是要創立出甚麼樣的東西來呢？ 有的組織是要以營利最大化為目標，有些組織則是走社會公益(如慈善團體)，更有些組織是為了服務特定族群(如一些公會或是商會)。 這些大原則定下來後，才能決定哪些事情不做。 換句話說，對於選擇出不做哪些事情、有時候比選擇做哪些事情更重要。
就算是以營利為目標且處在相同產業的組織(如公司這樣的法人)，也可能是訴求完全不同的目標市場、甚至營運目的。 比方說，就算同樣是動畫性質的產業，有人想做原創、有人想接單代工。 想做原創的，也還是有差異。 有人想走精緻的美國或是日本市場，但也有人希望打開發中國家的市場。
若這些想法與意志不統一下，大家在於商業決策下也自然會有歧見。 輕者是大家會為了資源配置而吵鬧不休，重者也可能會選擇無效率的做法，甚至大家各自往不同方向努力而拉扯並抵銷了其他人的努力。 就拿最近吵得很熱的潮T話題而言，這就是一個好例子。 若那潮T組織的創立是以公益為目標時，保留成本等說法就顯得思慮不深；但若那是個以營利為目標的組織時，以義賣為商業訴求的手法又顯得短視近利。 所以這就是很明確一個兩邊不著的決策結果，也自然會因為缺乏說法與行為的一貫性而讓人看不懂了。
所以，「到底大家聚在一起的最終是要幹嘛」，這其實是組織中要不斷被討論的課題。 因為這將決定後面所有一切依存在其上面的決策。 這樣的議題若談的不確實，就常常會是人生中很多遺憾或是組織中人員爭吵的關鍵。 任何組織的資源與時間都是有限的。 如果要的方向是A路線，大家就得思考如何達到A，並能徹底堅守方向不變。 不然，若甚麼都想嘗試看看，結果卻可能投入大量的資源在一個完全不能符合目標的事情上。 這或許賺了點小錢，可是卻讓大家往目標偏離了。 最終將必然導致不開心與人心渙散。
所以專案組合管理的一個重點。 其實是要讓大家在決定資源分配時，而回頭討論到底這樣的組合是否能符合組織願景。 如果是，大家都認同其價值，才往後執行；如果不同意相關的金額配置或是專案走向，最好一開始就大吵一架。 很多事情是這樣，最好是一開始吵翻天並得出一個共識，也好過最後才有人發表後見之明。 畢竟大家需要的是目標達成，而不是彰顯誰比較厲害。 這也是組織運作上很重要的一個關鍵。
所以呢，要執行專案組合管理，「定義組織的使命」將最為重要。 由「目標」來決定專案組合也才能確保成員的支持與認同。 而隨後而來的專案監控則是技術議題，但也關係著組織執行力的研判。 所以對專案組合管理而言，「組織使命」、「專案組合的篩選機制」、以及「專案監控」是缺一不可的三個關鍵。
少了任何一項，組織行徑就必然跌跌撞撞，最終大家都不愉快的。
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