What to Change? (Part1) ─ 專案環境的不良多工

埋首在專案的工作內容之際，你可曾留意部門目前總共有多少專案/工作正在進行？ 這，是我在接觸一個專案環境時，第一個想了解的問題。曾經針對一些企業做過訪談，問到組織是否有不良多工的情況時，受訪者第一時間的反應都是否定的。由於對大多數的主管來說，追蹤進度的主體是專案，既然專案經理大多時間並不是親自動手執行的人，手頭上有2~3件專案，是合理的工作負荷。然而，如果專案經理們所用到的資源是同一群人，那麼，這又是另外一回事了。 

組合管理之 三個關鍵

  上篇提到專案組合管理(Project Portfolio)這件事情，也提到組合管理這件事情需要的是「使命」、「組合篩選機制」、以及「專案監控」三個層面的機制。 「使命」這部分最難，沒有這東西任何管理機制都可能徒勞一場。 但也還好，因為這畢竟不是我們大部分的人能夠去左右的東西，往往是公司的營運團隊會去傷腦筋的事情。 但對大部分人而言，了解組織的最終目標卻還是有必要，畢竟這是一個我們隨時檢視做的事情是否有對應到大方向的一個主要指標。 換言之，這東西確定後，才能轉化成所謂「篩選機制」，也就是用來評量某一專案到底是否值得做

1-6, 松香水的啟示

在經歷了風災之後，Eric很幸運(？)的把燙手山芋丟給了他的主管。 讓他的主管Alex來煩惱到底遭受天災意外的專案是該停止還是繼續；而現在呢，Alex得要在十天內迅速做出決定。 目前照Alex初步的評估來看，繼續合約或許是最好的主意。 畢竟目前若停止合約，立刻要損失150萬；但若繼續下去，最後順利做完的話約有200萬的利潤。 這筆錢扣掉修復的錢(150萬)，還可以小賺個50萬；如果請廠商趕工，扣掉30萬也還能小小小賺個20萬。 唯一的兩個風險在於，萬一到時候Delay太多損失超過150萬，那就虧大了；再不然萬一之後才發現根本修復不回來或是做不

不能心電感應，所以這麼做.. (圖多)

之前提到人與人之前無法透過心電感應互相察知彼此的意念，以至於知識無法快速轉換、想法與心意也很難透過語言來溝通；而各類誤解與錯誤更可能在言語溝通中產生。 但饒是如此，專案還是得做，我們終究希望能把心中美好的概念、設計、與構思在世人的面前展現，至於無法心電感應下意念整合與理解的困難，則要想辦法排除…… 我這邊處的公司是一個完全專案導向的產業，所有的商品都有高度的不確定性、時間性、以及需要大量的人力投入。 但在這樣複雜且動態的環境下，我們如何確保橫向的溝通與連繫？ 尤其如何確保所有溝通路徑能在動態變動的環境下沒有斷裂並能確保同

掌握全局的思維，起點在於多想想

若說這世界上有甚麼能讓人咬牙切齒的事情，大概莫過於幾個人興高采烈背著滿滿的罐頭上山露營，卻在辛苦到達山頂後才發現忘了帶開罐器。 我是至今還沒碰過這麼悲慘的故事。 但在多年前，某次我一個人去香港的行程中，倒是有個值得記上一筆的小事件。 當時去香港的目的是已經忘了，應該只是單純去旅遊。 但是為了那次行程，倒是早早在網路上訂好了自由行的行程、而當時因為護照過期了，還特別從台中跑上台北辦好新護照、也事先去銀行換好了港幣，特別計畫了這趟行程要好好去鏞記吃吃燒鵝。  

專案若想管得好，你需要成為資料收集達人

專案開始需要精密管理，說起來還真是近幾十年間才開始興起的一門學科。 古代的人雖然也蓋了萬里長城跟金字塔，但「據說」因為那時候沒有照相機及Email，皇帝平時又忙著跟後宮的佳麗週旋，因此只需要每幾個月在竹簡之類的東西上面畫個圖，剩下時間可能幾乎沒甚麼事情需要決策。 就算要決策，大概也是諸如此類這種小問題… 古代專案的主管：「怎麼? 搬石頭的人不夠嗎? 前面不是有個村莊嗎? 裡頭人不是還不少… 你不會自己決定嗎，怎麼這種事情也要問我?」 再不然就是… 古代專案的主管：「甚麼!? 食物快見底了? 東邊不是有個小鎮?

規則的邊界

我在學校時，曾經拿過一堂叫做「Transportation Design」(交通設計)的課程。 所謂交通設計呢，大致是兩個層面的東西。 一個是設計道路的起伏與角度：轉彎車子會有離心力，所以道路若有轉彎時，路面應該以多少角度傾斜才不會滑出路邊是個需要考量的問題。 而起伏呢，則是若在有坡的道路上，若弄得太陡、可能車子會爬不上去，也可能到頂端時不能讓對向車道提早注意到而發生車禍。 所以所謂「起伏與角度」大體是去考慮這類事情。 另一個更有趣的部分，則是設計市區道路的速限還有燈號系統。 這樣講或許很抽象，所以為了便於理解你或許可以去試著想像任何一處你熟