最近刮起一陣OKR旋風——這個問世許久的老東西，居然一夕翻身，炙手可熱。也因此，我接到許多苦主的求救，個個倉皇不安：
「公司裡有用KPI，但老闆也想用OKR，這要怎麼辦？」
「OKR是不是要讓主管先學會？還是大家都要懂？」
遇到這種狀況，我認為第一個該問的問題是：
「為什麼這個時候想導OKR？」或者是
「OKR可以解決公司現在的什麼問題？」
通常我會得到以下兩種反應：
老闆們
「最近有幾本書都在講用OKR的好處，尤其是Google……等等那些大公司，所以我們也想評估用看看。」
「聽說可以有效改善工作溝通的問題，還可以避開傳統KPI的缺點！」
苦主們（被老闆指派要負責研究甚至導入的人類們）
「怎麼辦？！老闆突然就說要我負責研究。」
「可能是老闆的朋友們，最近都在討論這個話題吧！」
因此，我想藉這篇文章，來說明前提、幾個觀點和幾個建議：
前提
到底我們為何而做？我認為這是在導入前至關重要的一件事。所有的管理都有成本，所有的新制度也一定都得付出代價。尤其要推行一項組織性的大變革之前，我們應該先問自己為何而做？目前是遇到了什麼樣的問題？最後才是選擇合適的工具。
迷思
以下先談幾個迷思：
1. 公司的KPI制度行之有年，一直效率不彰？
很可能關鍵問題沒解，用OKR也一樣沒效率。
2. 人家都說KPI是萬惡之首所以想廢除，OKR看起來是解方？
我遇過不少使用KPI且成效不錯的公司和顧客，工具本身沒有對錯，使用者才是關鍵。然後，KPI的問題，還是要用KPI來解，是BSC不夠平衡、是部門間沒有共識造成對立，大家各掃門前雪，甚至互相攻擊？是指標無法被客觀的評估和衡量？是大家覺得達不達成都沒有什麼關係？無關痛癢？這些問題並不會在導入OKR之後，它就突然都被解決了。
3. 書上說Google很成功，所以我們用了也會一樣好？
不用說，這是最可怕也最天真的想法了。人家的文化、制度、員工特質都完全不同啊！就像穿在林志玲身上極美的洋裝，若不修改，穿在我身上就完全不能看一樣啊！大家真的相信Google的成功，完全是因為有OKR嗎？
建議
接下來，我想跟大家分享幾個，我自己在實務上的建議：
1. 兼用比棄保更合適：KPI是績效考核的工具，而OKR是一套管理方法
該釐清的是，KPI是績效考核的工具，而OKR是一套管理方法，只要是公司，就必然會有經營目標，而這些目標，則必須被往下繼承和展開，這兩者在本質上是完全不同的東西，根本不應該拿來做比較（一個是工具、一個是方法），也沒有絕對的好壞。
其實我更建議，企業內應該採取最實務的做法，就是「兩者取其關鍵優點，做某種程度的混搭」。使用OKR的方法確認完關鍵結果之後，採用KPI的工具做為評估量與修正的衡量基礎，兩者兼用，既可兼顧好處，又能解決傳統KPI常見的問題像是：考核週期太長、大家害怕達不到而刻意低估目標、部門間溝通不足而造成對立、只重視數字而忽略過程中藏污納垢的手法，以及單純OKR缺少有效的激勵員工動機機制等。
2. 請檢測一下，或許你們早已經在用OKR
OKR並非全新的概念。從部門角度而言，它只是一套協助讓主管把原本就該做好的管理工作，更加明確定義的Check List。這幾年來管理界強調的幾個觀點，像是：讓團隊參與部門目標的規畫、適度而有效的回饋、敏捷的快速迭代、教練式領導、鼓勵創新思維等，無一不是OKR的應用。在我看來，這些也都是一個到位而成熟的主管，在管理工作上本就該有的管理思維和能力。不妨利用這波OKR的風口，將OKR的幾個核心原則當做是一份盤點表，系統化地再重新審視並盤點主管在管理上的缺口，以提升管理的能力和效率。
3. 問題或許不在工具，在人
我也看過許多企業客戶，明明已經有了一套看似完美的方法論，也有非常扎實的追蹤和回饋機制，卻長年不見成效。在KPI與OKR實務綜合應用多年之後，我有個深切的體會：說到底，其實不論是採用KPI或OKR，其成功的關鍵，真的不在SOP、表單、甚至是機制，而是主管與團隊「選擇關鍵結果的能力」是不是夠精確，而其中最重要、最重要、最重要（很重要所以說三次）的關鍵，是根因分析的能力。
比如說：某個有十家分店的餐飲集團，正面臨A店業績不良的問題，業績掉了兩成，被要求限期改善。一般團隊很容易陷入過往慣性和有限認知的解法。像是：B店曾經因為重新裝潢整修，所以營收增加了兩成，那我們也來比照辦理吧！又或是，過去C店因為暑期促銷推得不錯，短期增加三成，那我們應該來辦促銷吧！
經過根因分析之後，說不定才發現「商圈的人流發生了變化」，所以需要重新調整目標；或者原因是舊客減少，因為對餐飲的喜好發生了變化，因此可能需要更換菜單口味，或者推出新商品等。咦？我們不是按照書本和原則都訂完關鍵結果，甚至我們的KR都還很符合SMART精神呢！為什麼還是沒效？
直接從問題跳到解法，表面上看起來很有效率，團隊好像馬上就投入到問題解決的事件中，沒有人閒著，但在一段時間之後，老闆發現錢也花了、資源也投了、員工也非常認真加班了，卻沒有顯著成效。那是因為，選擇的指標或關鍵結果沒有辦法精準對應問題，所以，就算再怎麼努力和投入，都不會有太大成果，甚至還會造成反效果。所以，在主管需具備的各種能力當中，工作根因分析的系統化能力，絕對排名前三名。也說不定，這項能力的不足和不被重視，就是「無論用什麼工具都推不好」的根因啊！
4. 你才是那陣東風，你準備好了嗎？
很多「組織全面性」的新機制或新管理方法的改變，其成功的因素都在於「老闆或經營者的決心」，這點我完全贊成。「經營層是否已經做好改革的準備」的因素，包含：接受並說服管理團隊的質疑、公司的獎懲假勤制度必須被調整甚至重塑、在必要時扮演部門間仲裁的勇氣（儘管可能要挪移掉某些明星團隊的短暫利益）、帶領公司文化的轉型、下放部分權力，甚至堅強挺過一段「因投入改革而造成的暫時性低效週期」。
如果以上的問題，大部分答案都是Yes，那麼就開始吧！
可是，如果萬事不具備，我也不確定老闆的心思，是不是就只能傻傻等或放棄了呢？
不！其實不管是KPI或OKR，它都是一套可大可小，甚至你自己就能立即使用在生活上的方法，了解它的精神之後，你可以從己身或者帶領的小團隊開始實施，也一定會發揮成效。說不定，不需要等待，你就是自己的東風。
結論
如果KPI和OKR應用得當，它們都是好東西，但千萬別神話它，我甚至誠心建議，讓它們變成好朋友，和平共存在組織中。4個小小總結如下：
1. 先盤點組織或部門現在遭遇的問題，是人？還是流程？之後才是去找一個適合你們現階段的工具。
2. 先強化主管對於工作目標的「根因分析能力」
3. 支持主管落實的團隊定期回饋機制、團隊共同參與目標討論與制定
4. 你自己就是東風，說不定你部門的小小成長，影響了老闆更大的決心啊！
