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雖然 OKR 已盛行多年，多數人也都明白「O是目標，KR是關鍵成果」的基本原則，但卻不免有人會在採行 OKR 之後，不解為何團隊表現與目標完成度未能如預期般顯著提升。如果你也有這樣的疑惑，一大問題或許在於：你沒有精準把握設定 O 與 KR 的要領。史丹佛講師克莉絲汀娜 ‧ 渥德科在她的著作《OKR 最重要的一堂課》中，就對此提出她的見解。

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OKR 是什麼？

OKR 代表目標（O）與關鍵成果（KR）。OKR 的形式已經或多或少地標準化了。O 是定性的，KR（通常設定三個）則是定量的。OKR 是用來讓團隊或個人聚焦在一個大膽的目標上。O 設定的是一段時間內要達成的目標，通常是一個季度；KR 則用來判斷 O 是否已在設定的時間內達成。

OKR 是一種目標設定和實現的方法。它並非一個複雜的系統，但對公司而言可能積習難改。當你初次採用 OKR 時，要準備好發掘出公司的強項和弱項，然後改正你的錯誤步驟，不斷地嘗試。

在本書中，當提及一個特定團隊的 O 和 KR 時，我談論的是一組 OKR。當我們談的是方法時，我提的 OKR 將包括設定目標、每週進度檢視，以及在設定時間結束時進行評分（通常每季度一次）。

如何寫出好的 O

你的 O 是包含下列特質的一句話：

1. 定性且激勵人心

O 的作用是要讓人一大早就迫不及待地從床上興奮地跳起來。儘管執行長和創投或許要看到超過百分之三的轉化率成長，才會一早開心地從床上跳起來，而大多數的普通人只要覺得事情做起來有意義也有進展就很高興。使用你團隊的語言。如果他們想要使用通俗的大白話，如「擊敗它」（Pwn It）或「宰了它」，那就用這些字眼。如果他們常說「喜悅」和「轉型」，那就是該團隊的語言。

2. 有期限

你剛採用 OKR 的前一、兩次，不是排了過多工作就是過少工作，這很正常。但是透過練習，你將學會掌控目標的規模。草創階段的新創公司很少會設年度的 O（有一些例外，如生技業、銀行業和醫藥業），通常只會設季度的 OKR。較大型的公司需要設年度和季度的 OKR。比如「將我們的世界級產品推向全世界」和「將我們的世界級產品推向加拿大」之類的例子，說明了掌控規模的難度。我們真的可以在三個月內將產品帶到整個加拿大嗎？還是可以將其帶到卑詩省？也許只是帶到溫哥華？你只需要做出最好的猜測，至於你是高估或者低估，三個月後就會知曉。

3. 可由團隊獨立執行

這對新創公司來說比較不是問題，但對大公司而言，往往因為各團隊間相互依賴，反而比較難實行 OKR。你的 O 必須真的是「你的」目標，你不能有「行銷部沒做好行銷」這樣的藉口。這代表有些團隊並沒有自己的 OKR，反而用公司或專案團隊的 OKR 來決定他們支援別人工作的優先順序。

O 有如使命宣言，只是適用較短期的時間。我是這樣認為的：使命是五年期的 O，而 O 是三個月期的使命。一個偉大的 O 能夠激勵團隊，要在設定的時間內達成有難度（並非不可能），並且可以由設定它的個人或團隊獨立達成。

以下是幾個優良 O 的範例：

- 拿下南灣區的直銷咖啡零售市場

- 推出一個令產品經理滿意的超棒「最簡可行產品」（Minimum Viable Product, MVP）

- 改變帕羅奧圖地區的優惠券使用習慣

以下是幾個較差 O 的範例：

- 銷售額提升 30％

- 用戶數增加一倍

- 銷售額二百萬美金

為什麼以上幾個被列為不好的 O？因為它們更適合當 KR！

如何設定 KR

KR 採用了能鼓舞人心的語言並將其量化。你可以藉由問一個簡單的問題來設定 KR：「要如何才能知道我們達成了 O？」這樣可以協助你明確定義「超棒的」、「宰了它」或「擊敗它」的含意。通常，你會有三個 KR，但我曾看過多達五個或少至一個 KR。KR 可以建立於任何可衡量的事物上，包含用戶成長、用戶參與度（Engagement）、營收、績效及用戶忠誠度等。明智地選擇你的 KR，包含可以彼此監督的因素，才能平衡諸如成長和績效、營收和品質等面向。

舉例來說，「推出一個超棒的最簡可行產品」可以設定下列 KR：

- 40％的用戶在一週內回訪兩次

- 用戶推薦分數（Recommendation Score）為八分

- 15％的電子報開信率

如果你以前從未使用過這些指標，相信我，這並不容易。如果你對於想要衡量的指標真的不知道基準為何，先用猜的即可。到本季度末，你將變得更有概念。

可否將專案完成設定為一個 KR？

如果你將一個專案設定為 KR，那麼即使中途發現該專案行不通，你也會深陷其中。你不會想緊握一個可能事後被證明選錯了的策略。相反地，你會想瞄準成果。假設你的 OKR 看起來如下：

O：客戶喜愛我們，他們是我們的銷售團隊。

KR：新的自助區

KR：以愛為導向的行銷訴求，並搭配電視廣告

KR：客服人員完成銷售培訓

完全有可能會發生的情況是，上述的每一個 KR 都達成了，但你在乎的數字都沒動。營收可能持平，獲取客戶數可能會走低，留客率可能會有失水準。一旦你的團隊流於檢視待辦事項而非監督指標，你就已經將自欺欺人制度化了。

詢問任務相關的問題，以找到真正重要的指標

當最前線的團隊設定好 OKR 時，他們會在崗位上謹守戰術。工程師、設計師和產品經理是提供解決方案的人。如果你發現有任務或專案被列入 KR，問自己幾個問題：

- 為什麼選這個專案？它為什麼重要？

- 它會完成什麼？會改變什麼？

- 如何知道它是否成功？

- 如果做到了，有哪些數字會變動？

- 它跟公司的 O 有何緊密連結？

如果你在報告中看到 OKR 如下所述：

O：新的自助服務區

KR：更好的搜尋

KR：新的常見問題集（FAQ）

KR：論壇

你可以主動提出問題，直到它變成這樣：

O：公司幫助客戶成功解決所遇到的問題

KR：「這對你是否有幫助」的評分上升 15％

KR：看完常見問題集之後，「問題已解決」的評分進步 30％

KR：點對點求助論壇的日均活躍用戶數（Daily Active Users, DAU）為兩千（從一萬降下來）

多花一些心力進行輔導，直到你看到你的報告是以結果，而不是專案來思考。如果 KR 是一個成果，你可以改變你的戰術，直到數字發生變化。如果KR是一個專案，即使你發現它是錯誤的方法，你也已將自己鎖定在實現它的過程中。

OKR 所設定的 KR 必須是結果，才能賦權團隊。

KR 應該要有難度，但並非不可能的任務

OKR 始終是設延伸性目標。一開始先問自己：「從一到十，我對達成這個目標有多少信心？」信心度一表示「永遠不會實現的，我的朋友。」信心度十表示「簡單到不費吹灰之力。」這也代表你把目標定得太容易了（通常稱之為保留實力）。在那些失敗會受到懲罰的公司，員工很快就不再去嘗試。如果你想要有一番作為，你就必須找到一種安全的方法，來超越其他人的現有成就。如果你只有一半的把握可以做到，那麼這大概就是正確的延伸性目標了。假如你曾經

做過瑜伽，教練會鼓勵你盡量伸展肢體，直到你感覺到身體鬆了，但又不至於疼痛。如果你感到疼痛，你就有受傷的危險。設定目標也是如此：目標定得太難，團隊可能會精疲力盡而放棄；定得太容易，公司則可能會衰弱並倒閉。

仔細看看你的KR。如果你心中有股莫名的感覺像是在說：「我們真的非得全力以赴才能做到這些……」那麼你就設對了。如果你看著它們並想著「完蛋了」，那就是設得太難。如果你看著它們並認為「稍微拚一下就可以做到了」，那就是設得太容易了。

有些公司設定了承諾性和抱負性的 OKR。「承諾性」代表你知道自己做得到，而「抱負性」是你希望自己做得到。這增加了目標設定過程的複雜度。透過本書，我將敦促你簡化你的 OKR。唯有當大家能夠牢牢記住，OKR 才會運作得最好。一旦你創造愈多組 OKR，複雜度也愈高時，團隊就愈可能為了要趕快排定優先順序而記不住它們。千萬不要讓你的目標過度複雜。

指標是設定 OKR 的第一步

有時候，在設定 OKR 時，團隊成員會先想出一個 KR。有很多人，尤其是事業單位、產品管理或銷售人員，常以數字來進行思考，而非從一段鼓舞人心的話來思考。但就如同前述有團隊成員建議用一項任務作為 KR 一樣，你可以就該數字所代表的意義跟成員進行對話。

例如：你的執行長要求營收成長到每月五十萬美元。你需要問你的執行長，這個數字告訴我們什麼？代表我們準備好要進行 B 輪募資了嗎？代表訪客有高比率會成為顧客嗎？代表用戶瘋喊「請收下我的錢」嗎？每個數字背後都有一個故事可說，這個故事就是你的 O。一旦你有了 O，你就可以問自己是否還有其他值得關注的好指標。假設我們決定用「準備進行下一輪募資」作為 O，你可以選擇留客率、轉化率或用戶參與度這些數字作為其他的KR。

不一定需要設定三個 KR，但用「三角檢視」（Triangulate）不失為衡量成功的好方法。例如：用留客率來平衡營收，以確保你的團隊不會只圖讓客戶在短期內多掏幾塊錢，來使 KR 符合 O。
 

 

本文摘自時報出版《OKR最重要的一堂課：一則商場寓言，教你避開錯誤、成功打造高績效團隊》

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