前幾天和客人家的主管們，展開了一個「績效強制分配」的實務問題討論。

什麼是強制分配呢？

就是要求主管必須要依據某個特定分配比例，給出被限制的人數。

舉例來說：你的部門有 10 位同仁，那麼績效 A 是 10%（1 人）、績效 B 是 30%（3 人）、績效 C 是 30%（3 人）、績效 D 是 20%（2 人）、績效 E 是 10%（1 人）。

公司則會依據這個績效的結果給出相應的獎懲，A 與 B 可能調薪幅度高、而 E 可能連續幾次以後，會面臨被 P.I.P. 或 Lay Off 的結果。

這篇先不說這個方式好或壞，它本來就有其不得不的優點和缺點。

強制分配這個制度的本質，在管理上其實有著很深層的意義，並不是為了找出壞蛋、為難主管，但是在缺乏溝通、沒有配套、大家不夠理解核心...的實際職場現實狀況底下，的確也會引發出很多爛事，光是這個可以談個三天三夜。

今天要分享的是，如果如果主管沒有想清楚這件事、對於核心沒有清楚的定義和底氣、又剛好沒有好的 role model 可以學習......

或有心或無意做了以下這些事，那麼可能真的會讓員工心寒，也讓部門元氣大傷。

兩個讓團隊心寒的做法

我隨手分享兩個：

1. 平時不給回饋，到了績效考核時，打出一個一個很爛的成績。

我常問強制分配制下，面臨困境主管的第一個問題：「如果你的員工會落到 E，請問你平常有沒有告訴他哪裡做不好？需要改善？你給他實質的支持了嗎？」

如果沒有，那麼績效對員工來說，就是一個莫名其妙的黑箱作業，主管平常都不告訴我好或不好，那代表我應該做得不錯，但時間到了，直接給我一個很爛的成績數字或等地是怎樣？

這樣，誰會對你、對公司的機制感到信服？更不要期待能經營出信任的文化。

2. 讓要轉職、離職的人承擔最壞的績效結果（不管他原本績效好壞）。

你覺得你保護了其他在職的員工嗎？其實不然，若這件事情被留下來的員工知道，他們會有多心寒？會對這個主管的決策感到多不安、多無法信任、多失望？

如果你選擇了這樣做，很可能是因為你之前的主管也是這樣做，你以為這是一脈相承，大家都應該能理解的不成文規範。

但，只要你還有一點點清晰的思辨能力，就該想到，績效評的是員工去「過去」幾個月間實際的工作表現，這跟他現下是不是轉職、要不要離職根本沒有關係，是獨立的兩個事件。

所以，如果你過去這真的這樣對別人做了，就不要埋怨你其他的員工總在踩線的最後一刻，才對你宣布他要離職的決定，而這最後一刻，多半是領完了績效獎金之後的不久。

結論的兩個提醒

每個公司的績效規範和做法差異甚多，當主管遇到一些麻煩，不知道該如何決策的時候，請切記這兩件事：（這在我的 512 目標與績效管理課程中，一直反覆強調）

提醒一

「績效考核的重點關鍵高潮，不是在給出分數或等地的當下；而是【過程中】的【部屬培育】。」

所有好或壞的結果，都是過程中對或錯的行為或態度持續累積而成的，公司授予你績效評核的權力，是要提醒你：在「過程中」幫助你的部屬繼續做對、改錯，而不是最後一刻跳出來當裁判，給他一個莫名其妙的黑箱分數或等地，這根本就是主管的失職。

這件事你是不是做好了？除了從部門整體績效趨勢有沒有變好的成果來看之外，看看你會不會每次都很想逃避，和員工面談績效這件事情就可以證明。

提醒二

江湖很小，山水有相逢。

哪天你或他離開這個公司，在外頭路上、某一個轉角遇到，你能不能從從容容、坦坦蕩蕩、開心地跟他打招呼？

主管實務上的困境很多，有時候在你不知道該怎麼做、或是暫時找不到合適的人可以問的時候、甚至你懷疑你看到過往的處理範例不大對勁的時候...

請把這兩個提醒拿來問自己：

1. 我做了部屬培育、回饋並且幫助他們做對、修錯嗎？
2. 哪天我在江湖上遇到他，我可以對他坦然嗎？

我想，你多半就會找到解決的方向和辦法了。

這讓我回想起，多年前，我離職後的隔月，剛好到某個獎金發放的週期，而我離職後，當期的獎金，甚至是我過去幾年最多的一筆。

我大概前世拯救了地球，在我職涯的二十多年，有幸跟隨過幾個​讓我很懷念的老闆，他們成了我人生中，可遇不可求的珍貴 role model。

每當我遇到困境，我就會想想，如果是他，他會怎麼思考？他會希望我怎麼做？他自己又會怎麼做？

我覺得所有正在擔任主管的朋友，都至少應該找一個 role model 啊！就算這個人不在公司，也無所謂。

本文轉貼自：李君婷臉書（原文連結）