實獲值管理的流程

這份是我這兩天在整理房間時找到的手寫筆記。 看來應該是我2006年去參加Primavera年會時，某個演講者的分享。 基本上這10點的流程定的非常的精實。 只是沒有講解下，沒經驗的人可能還是很難照著用。 但最近既然陸續貼了幾篇關於實獲值的文章，我就也先把這篇貼出來，日後有機會再來逐條討論吧。

1-8, 三條線的秘密

上次提到，在專案規劃完成時，我們可把整個專案累積的資源耗用繪製成一條曲線。 這條曲線稱為S-curve，也稱之為Planned Value；是專案的「計劃累積耗用量」。 而這條曲線，不單只是成本的展現，還包含了時程資訊。 畢竟花多少錢是跟著工作在何時發生而決定；也因此，當專案中任何工作的開始時間、完成時間、或是延續時間有調整下，那這曲線會跟著產生變化。 而工作有多少、該做哪些工作，又跟著專案的範疇而變化(只漆書房跟還要漆客廳的工作量一定不同)，所以曲線其實也還包含了範疇的資訊在其中。 也因此，我們稱這條曲線是同時包含了範疇、時程、與成本在其中的一條進度評

1-7, 松香水啟示之實獲值初探

在繼續故事之前，我們先花點時間說明一下前篇(松香水的啟示)所談概念的學理意義，以確保後面邪惡的情節出現時，大家都能看得懂。 在松香水的啟示一文中，我們提到一個常見的迷思。 就是當評估進度時，有時候會謬誤的拿「預定花費」跟「實際花費」來相比。 比方說在Eric的例子裡，會覺得現在若應該花300萬，只花了280萬好像是好事；但是這其實是毫不相關的兩個數值，根本不能也不該拿來比較。 當我們透過Alex刷油漆的例子就可以明顯的看出，預計耗用跟實際耗用的比較是完全沒有意義的。 Alex並不是油漆用得少，而是因為進度落後以至於沒有用到這麼多油漆，才會讓實際低於預計

PMO的目標與願景

這篇也是原本於公司內部貼出的宣導文章。   前篇提到一般PMO的常見目標。 包含「監管專案」、「協調資源」、「統一做法」、「保存經驗」、「開案評估」、「稽核內控」、與「訓練人員」等目的。簡單的講，就是希望透過這些面向的統一規劃來提升整個組織的「專案成熟度」及確保專案順利下能帶給公司營運的成功。 雖然專案管理的概念本身是跨產業的，但在不同產業型態中，關注的管理重心還是有些不同。 比方說，工程營造或國防產業會較在意進度與合約，資源重視材料，但人力投入的統計常相對而言較不重要；但軟體業或是我們這種人力為導向的產業，則會較在意人力盤點

1-6, 松香水的啟示

在經歷了風災之後，Eric很幸運(？)的把燙手山芋丟給了他的主管。 讓他的主管Alex來煩惱到底遭受天災意外的專案是該停止還是繼續；而現在呢，Alex得要在十天內迅速做出決定。 目前照Alex初步的評估來看，繼續合約或許是最好的主意。 畢竟目前若停止合約，立刻要損失150萬；但若繼續下去，最後順利做完的話約有200萬的利潤。 這筆錢扣掉修復的錢(150萬)，還可以小賺個50萬；如果請廠商趕工，扣掉30萬也還能小小小賺個20萬。 唯一的兩個風險在於，萬一到時候Delay太多損失超過150萬，那就虧大了；再不然萬一之後才發現根本修復不回來或是做不

1-5, 堅持到底，就看到勝利!?

(前情提要) Eric在會議上使用造假的方式順利的讓大家相信進度順利這件事。 老闆還跟他大力的握了握手說：「這新部門的第一款作品就靠你啦!!」 講的Eric不知道是該高興還是該擔憂….. ---- 會議順利過關後，Eric算是鬆了一大口氣。 但他也很清楚知道，更大的挑戰隨之而來。 畢竟原來合約抓的Schedule就已經很趕，就算是正常狀況恐怕都讓人有些擔憂。 事實上之前團隊已經抱怨很辛苦了。 但目前這樣的情形下，不但要想辦法「偽裝」專案進度順利，還得在不被上頭發現的狀況下重新設計。 這極度耗損人力不說，得壓著團隊每天加班，而部分元件得另外發包，成本控制也

1-4, Marriage

在我們繼續Eric的故事之前，還有一件事情想聊一聊。  看了上禮拜的文章，可能有人心裡會有嘀咕想說：「偷偷改規格或許是罪大惡極，但如果只是讓案子盡善盡美呢？」「追求盡善盡美有罪嗎？ 幫專案加分需要被人管理嗎？」 嗯，這問題看起來也滿有道理的不是？ 我們設定一個情境好了。 假設我參與一個網站設計的專案，我負責版面的配置。 我在安排版面時，發現客戶送的文案寫得很爛。 我可以「為了他好」自己幫他改寫嗎？ 看了上次那篇之後，大家應該知道這是不應該發生的。 就算他寫的爛，也不表示我可以自作主張的把他文字內容改掉。 畢竟改了文字描述後，搞不好他想表達的意思