張國洋 Joe Chang - 作者系列文章
張國洋 Joe Chang
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現為識博管理顧問執行長,也在台灣百大上市櫃公司擔任管理講師與專案顧問。歷年客戶包含工研院、台積電、廣達、富智康、光寶集團、台灣大哥大、遠傳電信、中鼎工程、建國工程、台橡公司、大同公司、三陽工業、TVBS、特力屋集團、城邦集團、誠品集團等。 為了對抗雙魚座的感性,一直在努力強化理性思維與邏輯思考。 相信邏輯發展能解構任何事物,並讓我們找到合宜的人生策略與方向。

1-10, 艾瑞克的詭計

前情提要 在經歷了風災之後,Eric很幸運的把燙手山芋丟給了他的主管。 讓他的主管Alex來煩惱,到底遭受天災意外的專案是該停止還是該繼續。 Alex得要在十天內做出決定。 照Alex初步的評估來看,繼續似乎是個好主意。 因為按照Eric的說法,預計花費300萬,目前卻才花了280萬。 這聽起來狀況應該還不錯啊,這樣搞不好案子做完沒有花到原來預估的1000萬的成本。 這樣不是還可以賺更多嗎? 畢竟目前若停止合約,立刻要損失150萬。 但若繼續下去,最後順利做完的話約有200萬的利潤,這筆錢扣掉修復的錢(150萬),還可以小賺個50萬;如果請廠商趕工,扣

見微知著

這篇談的是組織隔閡及溝通,其中也有一部分算是自己管理上的反省。 至於文章的寫法則比較偏向與同仁對話。 上周六跟SOFA(註: 這是我們集團中的一間公司的名稱)的同仁們去參加了一場名為「高績效團隊共識營」的活動。 這東西若光聽名字,實在是很有直銷商說明會的感覺。 去之前總擔心會有那種激動的主持人跳到台上大喊「百萬月薪不是夢! 我們一定要成功!」之類的東西。 還好這樣的事情並沒有發生,確實是一個中規中矩的團隊凝聚課程。 雖然偶有幾個活動講師有點刻意的把狀況扭曲到他想呈現的結果,且透過遊戲來反應實際也多少有點把人生過度簡化。 但除此之外,倒確實是有帶

從過去看未來

本篇談的是透過實獲值來計算未來總成本的計算方式。 。 一般之所以採用實獲值這技術的目的,除了想要能了解整合的專案進度外,另一個目的是希望藉此預估接下來還要投入多少資源或是資金。 聽起來很神奇? 但基本原理其實不複雜。 專案雖然我們在一開始往往多有所預估,也就是我們的計劃值(Planned Value)。 但是做過專案的人都知道,預估跟實際通常都會有落差。 而這落差可能有各式各樣不同的原因,比方說範疇掌握不精準,實際製作時才發現有東西漏掉;資源預估不正確,實際製作時才發現要追加;或是資源工作的「效率」比原來預期的高或是低等等。 但原則上,如果我

204 動態排程進階 - 個案工作坊 (7PDU)

建築師製作模型來驗證構想, 飛行員則仰賴模擬器來磨練技巧。 那麼,在專案管理的世界中,有沒有方法讓我們事前演練,以增加成功的機率呢? 有的,它叫做「排程(Scheduling)」。 多年的顧問經驗,讓我們可以肯定地說: 掌握排程技巧,才能真正掌握「規劃」的奧義!

不在辦公事,也在辦公室

真的會不在辦公室也在辦公的,除了業務員以外,大概就是如我這種事情常常沒辦法在白天做完,只好半夜躲在家裡抓頭苦惱寫著文章或做企畫書的人。  不過,這句話如果修改幾個字,倒似乎對很多人而言又變得很有貼切性了。 比方說我有幾位朋友待在日本公司裡,公司高層就是會希望大家「經常性」的留下來加班。 但留下來加班可不表示有事情作,有時候往往只是因為大家都不敢走,所以百般無聊也得留下來跟大家大眼瞪小眼,甚至是得想盡辦法「裝忙」。 所以呢,有人看到我把標題定成「不在辦公事、也在辦公室」,搞不好會心有戚戚的會心一笑吧? 今天來談談加班這東西。

空隙

註: 本文原始是在跟公司內部的成員溝通、並宣導專案管理的概念。 (主要談的是績效考核這東西的危險性。) 某位同仁在他部落格提到一些組織管理上的問題。 本來我只是靜靜看著,想說不要隨便插嘴的好。 但這兩天想到,這些疑問或許是其他人也有的疑惑,那其實就值得聊聊了。 畢竟目前整個組織都在為了能打下更扎實的根基而陸陸續續在推動一些調整,雖然事前各規劃的人員都做了多次的會議、沙盤推演、以及密集的討論,但百密總可能有一疏,總可能有些甚麼漏洞是一開始沒被查覺的。 而另一方面,這些規劃與布局有時候不是瞬間的變更,往往是階段性、漸進式的,但調整步驟卻未必能

1-9, 實獲值之專案進行中的警示

之前提到,我們可以把專案的進度,以金額權重的方式轉化成三條線。 分別是Planned Value (計劃值)、Actual Cost(實際花費)、以及Earned Value(實獲得值)。 這三條線會告訴我們包含了專案時程、成本、範疇的總進度狀況。