註: 本文原始是在跟公司內部的成員溝通、並宣導專案管理的概念。 (主要談的是績效考核這東西的危險性。)

某位同仁在他部落格提到一些組織管理上的問題。

本來我只是靜靜看著，想說不要隨便插嘴的好。 但這兩天想到，這些疑問或許是其他人也有的疑惑，那其實就值得聊聊了。 畢竟目前整個組織都在為了能打下更扎實的根基而陸陸續續在推動一些調整，雖然事前各規劃的人員都做了多次的會議、沙盤推演、以及密集的討論，但百密總可能有一疏，總可能有些甚麼漏洞是一開始沒被查覺的。 而另一方面，這些規劃與布局有時候不是瞬間的變更，往往是階段性、漸進式的，但調整步驟卻未必能一下子讓所有的同仁理解。 萬一有人不清楚這些步驟的目的而有所誤會下，其實是會造成一些後遺症。

輕者可能大家會擔心我們這些躲在角落規劃的傢伙腦筋不太清楚；重者則可能造成大家對組織失去信心。 因為萬一有成員覺得主管沒有理解第一線員工的困境、或是覺得主管都沒有深思同仁認為的問題，工作動力、士氣、心情可能遭受打擊， 這就很嚴重啦。 畢竟團隊的凝結以及向心力是事情成功的關鍵。 若公司刻意剝削員工而造成大家離心離德，那是經營者咎由自取；但若只是因為溝通不良而讓人失去信心那可就超無辜了吧？

所以我想先從Eric的故事上岔個題，先聊聊這位同仁提到的一兩件事情，畢竟所有的變動都需要組織成員的理解與支持。 如果這樣的共識沒辦法達成下，那任何推動的變更都有可能遭遇失敗；而我們，是不希望失敗的。 至於Eric以及Earned value，雖然我寫的是滿辛苦的(有超多圖要做的、我又不太擅長繪圖軟體(淚))，但對讀的人而言搞不好因為技術性的東西太多而會覺得滿枯燥都不一定。 所以那些東西就算晚一兩個禮拜再回頭聊，應該也沒人會在意的吧？

Anyway，這裡要先談第一件事：是關於空隙這東西。

空隙
在這位同仁的部落格中，他提到組織結構太過明確下，尤其若以工作範圍來做績效檢定依據時，沒被規劃的區域會變成沒人管的灰色地帶。

他舉個很有趣的例子：「拿三個圓硬幣攤平在桌上，若彼此不重疊，再怎麼靠近也無法彼此密合，除非將它們變形，變成像拼圖片一樣確實密合。或者乾脆重疊。 灰色區域出現的地方，就是控制手段的漏洞，人都有盲點，組織愈大、成員愈多，縫隙就愈多、灰色區域愈龐大。（想像一下滿桌的十元硬幣）」

我得說，這是個敏銳的觀察，也是個有趣的舉例。

事實上，績效考核本來就是個「非常危險」的東西。 大部分的時候，績效考核對於創意、或是專案性組織的傷害往往都多於幫助。 對！ 你沒眼花，我寫的確實是「傷害多於幫助」。 因為績效考核能帶給組織的，往往是最低標的價值；而專案/創意型組織，卻極度仰賴成員的熱情、信念、與理想。 但後者是不可能透過所謂「績效考核」這東西激發出來；反之，可能同仁的熱情會被那些輕率的、未有深思熟慮的考核方式打的消失無蹤。

此外，人都是聰明的，會很快找出考核規則並改變自身的作為以求達到最佳化。 以打卡鐘為例，當一間公司規定如七點算遲到時，幾乎的人一定是趕在最後一刻來打卡。 這不是要探討人性或道德對錯的問題，而是既然那樣的規則會跟個人的利益結合，那自然會誘發大家做出讓「自身利益最大化」的選擇。 但對公司而言，定這樣的規則是否有絕對意義？ 這是必須從根本需求來思考。 若訂定規則者，只是把目的放在「規則本身」上，那很可能就只會誘使成員「僅」配合規則的行為模式；而這行為模式卻有可能是損傷組織總體利益的。

獨立工作的績效考核就是一例。 以專案為主導的組織而言，所有僅跟個人連動或是跟單獨工作連動的績效考核制度都是極端危險、且通常是充滿謬誤的思維。 這是因為績效考核若只是跟個人或是單獨工作連結下，大家就只會眼睛看著這些「被評分」的部分；而所有不會被評分的部分自然就毫不關心(也就是那位同仁提到的灰色空隙)。 但專案的成敗不在於單項工作做得多好或是多快，而在於「整個案子是不是所有東西都有被顧及、都有被周詳的考量」。 換句話說，管理階層不能讓成員誤會、不能讓大家的眼睛只看那些「會被算分」的東西上。 一旦這麼做，反而剝奪了大家去思考怎麼讓這些東西串接的能力。 那樣的話，專案不會因此更成功、卻反而因為這些輕率的考核方式而營造出可怕的本位主義。 有人會開始覺得「只要我把我的東西做好，我的績效好，後面接不起來都不是我的問題」；這樣子，專案還能做嗎？ 這種文化一旦成型的話，那公司也就完蛋了。 拿交響樂隊來思考就好，如果整場演奏都是大家各彈各的，你想票房能撐得起來嗎？ 有人會願意來聽嗎？ 票房若撐不起來時，你說我小提琴手在整個演出中單獨拉的多棒，別人可都跟不上我；這是可以炫耀或是該被給予獎勵的嗎？ 當然不是吧！

所以，長期而言，整體的專案順利完成才是對組織、對部門、甚至對個人有利的唯一結果。 任何的評估或是獎勵，也都只應該著眼在這一成果上。 團隊合作該被鼓勵、而任何會造成團隊分離的政策都應該極力避免。

有人可能在此會疑問，目前組織裡頭推動使用的工時系統，難道不會讓人忽略掉銅板間的灰色部分嗎。 我的說明是，有可能。 但這是階段性的問題，且這是一個讓所有成員確實知道「重要工作」的發佈方式。 以現階段而言，如果不用這樣的機制的話，搞不好連銅板都不能被注意，更別說卡在邊邊的灰色地帶。

我再重複一次喔！ 目前各家的工時系統，「完全不是」用來做為績效考核用的喔。 目前不是，未來也沒這打算。 那不是用來作績效考核又是幹嘛呢？ 它主要的目的是做為一項「雙向溝通的媒介」。 它讓成員可以了解到底目前「最主要的工作」為何；而成員在工時系統上回報工作諸如開始、完成、預期完成等資料後，這些資料讓主管知道專案整體是不是有所偏移。 而填寫的工時，則讓我們知道原始預估的時數是否合理，日後在估預算以及開發時間時是否要再調整(如多估一個月、或是多估一百萬，這類的東西)。 不合理的預估當然日後該調整、而非逼著成員加班來達成；但要知道這些訊息，是需要成員提供相關的資料來作為佐證的。

有人可能會擔心，我發出這樣的宣告，搞不好會很多人開始置之不理。 但我倒不這麼悲觀，我覺得，讓大家理解我們在做甚麼，才是讓大家願意支持規則與政策的原動力。 如果大家知道，你的回報與配合，就像是高速公路的一個路邊的監視器一樣，全部回傳過來，在監控中心就能看到整段高速公路哪裡壅塞、哪裡順暢；那管理階層就可以從「整個」專案的角度來做調整。 而不會有看不到全貌、以至於胡亂做決策的問題；對團隊、對大家難道不都是有利的事情嗎。

我很理解在這組織的所有人都有熱情、都有夢想，也都想開發出有趣、讓人眼睛一亮的有趣作品。 但，在這樣的產業中，案子的成敗終究還是得縱向協調、透過所有人的努力共同合作才行啊。 只是自己很棒、只是自己悶頭做事、怎麼樣也只是小小的光芒吧。至於像我這樣的人，雖然可能沒甚麼光芒與能力在開發上給予大家甚麼具體的協助，但我卻希望能努力協助各位構築一個有夢想的環境、一個讓大家能把自己的才能安心不被干擾發揮出來的環境。

當然大家會期待能完全不管雜事的只專注於自身的開發上。只是，要能構築這樣的場所，還是需要各類第一線的反饋，也因此才不得不需要各位做些看似無聊的資訊回報。 這是必要之惡，但也因為這些東西的陸續收集，能讓我們更具體的幫各位排除干擾、爭取合理的工作方法與時數、讓團隊凝聚、讓這環境更好，以祈求能讓大家在此長期且持續的開發出讓人感動的作品。

所以再一次感謝各位這段時間的支持，也懇切希望接下來的各階段中，大家能一樣支持我們這邊的各類改革。

如果各位有任何疑惑或是對於管理決策的建議，還請大家也分享出來讓我知道，千萬別覺得事情太小不重要。 如果你持續看到問題，但別人都沒看到，千萬別覺得是自己多想，很可能還是有其意義的。 一切小事都有可能是很重要的徵兆，若你願意分享出來，很可能就真的是幫助了所有人。 總之，有任何想法與建議，都歡迎大家寫信給我