很多老闆常常會跟我們抱怨。
抱怨甚麼呢? 抱怨公司內部的專案管理很不成熟。 常常一年的專案,在開始前三個月進度很快就衝到很高,可是剩下的10-20%,卻做了九個月還做不完。 而且常常臨到最後一個月時,突然被告知專案出現問題,需要延長三到六個月不等。 他覺得公司專案管理的能力一直很不穩定,所以希望我們提供一些課程,目的是要讓「公司內PM做專案的能力更加提升」。
這真是一個迷思。
每次我都會跟對方講,【這應該不是專案成熟度不夠的問題】。 因為若常會有這種狀況發生,公司PM的實力恐怕已經都很厲害了! 唯一不厲害的,是公司制度、是高階主管對專案控制的能力。
為何這麼講呢?
因為就是PM已經很厲害了,才能精巧的操弄數字、耍弄公司的KPI,讓進度一下子暴衝,可是又能掩飾關鍵工作的進度不讓人發覺問題。 就是PM都很厲害了,才能弄出前幾個月進度都持續超前的假象,可是實際上問題只是藏匿不發而已。 此外,這些PM肯定也是利害關係人管理的高手。 知道早講可能會被盯很慘,所以等到整個專案沉沒成本很高時,才來跟你爆問題並要求展延。 老闆這時候很為難,可是頭都洗下去了、也只好認。 所以才能每次都讓他巧妙的脫身。
換言之,這情形需要被訓練的完全不是PM。 當然,訓練老闆也沒甚麼道理,畢竟若一間公司的經營者得甚麼都自己學會,那恐怕也不切實際。 比較實務的做法,其實是培養一個獨立的監管單位。 這可以是一個獨立超然隸屬於總經理的PMO、或可以是一個外面的鑑定單位。 此外,為了降低弊端提高透明度,所有高階主管倒是該受些基本【專案治理】的概念。 (注意喔,不是上PMBOK那套專案管理喔,而是上專案治理(比方我們500系列課程))。
不過有意思的是,很多老闆其實不太懂這概念。 每次提出來,他們就會說:「這不是我找PM的工作嗎?」
當然不是。
【專案管理】(Project Management)是PM的工作沒錯。 他們負責把專案作合宜的規劃、分工、控制、調整,以達到專案目標。 其中的知識就是PMBOK + People Skill + Tool。
可是企業的【專案治理】(Project Governance)卻是高階主管的工作(也是我們常參與的工作)。 這是要做甚麼? 包含了制訂公司中短期策略,選擇能達成這些策略的專案,統一跨專案的管理方式,跨專案進度監控(專案組合管理),提供專案必要的資源(部門的人力規劃),以及專案稽核(防弊)。 這尤其在大額投資,或是公司包含非經營團隊的大額投資人時更為重要。 (請參考篩選案子與Project Governance(中) 好專案的起點是甚麼?)
可是,為何這工作不交給專案經理就好呢?
Bryan最近寫了篇文章談機場捷運延期的新聞。 下面留言馬上就有讀者寫說:「哎呀,這種事情老早就有人知道的啦,只是沒講出來~」
這件事情老早有人知道,我並不懷疑。 雖然我沒看過機場捷運的合約,也沒參與那案子,但根據公共工程一般的要求,最少每月下包商要對業主做一次進度匯報。 這匯報可不是報個百分比,打混一下就能過去的。 以書面資料而言,具體是要提供【要徑進度網圖】,其中得包含:做了哪些工作、進行工作的剩餘時間、要徑、總浮時、進度差異對後續工作的可能影響等等資料。 換言之,就是整個CPM的完整排程。 完成的合約數量等資料通常也必須提供。 其他有時候甚至還包含了,這中間有甚麼變更、變更造成的影響、待解決的議題等。 所以專案進行中的關鍵大小事,甲乙雙方其實都很清楚。 好,「甲乙雙方」這用詞太含糊了,所以我改變修辭一下:最少【乙方的PM】以及【甲方的PM】是心理都有底的。
換句話說,在台灣、除非是發生了天災意外或是非預期事件,否則絕對沒有任何工程會是「突然」在某一天才有人發現完工日期要延後兩年。 唯一的問題僅在於,知道這整件事情的到底是有【多少人】。
你說PM知道、那為何不把狀況告知最高長官呢? 機場捷運有沒有我不知道,也可能報了但長官不在意。 不過政治問題不是我擅長的、我也不打算追著機場捷運打。 但我肯定、企業中很多PM是不會自揭瘡疤的。 尤其若長官觀念不對,聽到問題就開幹,或是公司KPI設計不當,或是案子PM很想做完(新創或能讓他履歷好看等), 都可能造成PM想辦法自己把問題搓掉。 實在搓不掉,那再說吧。 反正早說也是砍頭、晚說也是砍頭,賭一把是任何人的理性策略。
所以期待專案經理又來管理又要自我透明,這期待本身就不太合理。 這時候公司需要專案經理,也同樣需要額外的專案稽核單位。 如果這樣講還不能理解,那試著想想,一間公司有了會計部門,難道就不需要外部的獨立會計師稽核?
老闆就算因為親自坐鎮所以不擔心企業營運有所弊端,但不直接涉及營運的股東難道不擔心? 所以上市上櫃公司,在法規上都會要求公司的財報必須透明。 可是甚麼叫做透明? 透明可不是自己講說透明就好,而是必須有第三方單位查驗後,才叫透明。 可是這樣做財報就完全透明了嗎? 饒是如此大費周章做了外部稽核,公司都還有很多可以操弄之處。 可是若是連這些都不做時,公司的財報只會更多隱情的。 專案也是一樣,企業經營團隊應該致力讓專案能提高透明度,而不是把這仰仗在對PM的信賴感上。
專案很可惜,始終沒有類似的法規。 甚至很多高階經理人也完全沒意識到,公司專案狀況糟糕,完全不是因為PM能力太差,反而是PM能力太好、可是公司監管層面沒跟上的緣故。 所以問題根本不在訓練PM,而在於加強公司層級的專案治理概念。送越多人去上PMP,可是沒有統一的監管標準,只是讓公司整體的管理能力更差而已。 因為沒人能防弊了。 這時候,唯有立刻開始思考公司的專案治理,才是真正能解決問題的途徑。
可是我也得提醒,額外的監控機制,當然是會增加成本的。 所以如果公司專案很少,只是辦辦尾牙,偶爾有些行銷活動,那把關的責任放在PM身上其實是無妨的。 反正也不會造成甚麼致命狀況。
但若公司的營收根本就是來自於專案,或是公司常常對特定專案的投資金額極高,結果專案透明度卻很差、PM以上的人根本看不到實際狀況、或是每次報告只是給個沒人搞清楚意義的進度完成度,那這公司其實是很危險的,不是嗎?
如果有幸有【任何經營者】能看到這篇,那我衷心建議【你身邊】要有幾個心腹是懂專案管理的。 他們要能幫你去做專案稽核。 像我之前有幫忙審過幾個有投資者打算投資的新創案。 這類新創通常都是專案形式,所以我一律都建議:「除非你有稽核者跟著這些案子看,或是金額很小、小到失敗也不會痛,不然別投。 因為只要PM是別人,自己在案子裡又沒有獨立的稽核,有很高的機會是被燒掉的。 實在要投,最少也應該預算分階段提撥,而且有第三方來幫你審核、Phase Gate有達到下才逐筆提撥。」
所以,能幫你做專案稽核的人,最低限度要定期去跟專案執行團隊訪談,看看他們的規劃比對於現況有沒有甚麼不同。 了解哪裡有落差,專案團隊又打算怎麼辦。 就算是那些「宣稱」走Agile或是Scrum的團隊,也應該有每階段的規畫(有Burndown Chart、有Product backlog等),也應該有Product Owner能訪談,也應該有每個版本的進展與改良。 至於甚麼計畫都沒有又跟你說有在做專案、而且還宣稱一切順利,肯定是騙子了。
至於產出更具體的專案類型,專案團隊就更應該有預算、有Schedule、有完成的WBS、待完的WBS、有人力配置、有進度狀況、有好的文件管理、有Issue Log、有對後續的預估等。 稽核的人本身若有高度專案管理的經驗,很容易就能在這類定期稽核中找出盲點、也能避免任何試圖隱匿的企圖,甚至一些弊端也可以輕易找出來。
此外如果專案是公司的核心收入來源,更應該要建立標準的【專案治理規則】。 從每年專案要如何成案(如何判定有跟策略對應的審核),資源怎麼撥付給專案的優先定義,到各專案的統一管理流程,監控系統的建置,中央控管的專案資料,專案知識庫,以及定期稽核的機制都該建立。 這樣才能確保你公司能真的從專案中賺錢。
若讀者是買公司股票的股東而言,那請先想想你是甚麼類型的投資人。 你很激進,想投機在一些「可能的明日之星」,那請忽略我的觀點。 可是如果你跟我一樣是小老百姓,要選可長可久的投資標的,請如膽小的我一樣一律找個【非專案產業】來投資吧。
畢竟依法、上市公司須要揭露財會資料,可是並不用揭露專案資料,國家也不幫你稽核專案的真實性。 可是當一間公司營收完全來自於專案,過去的財務資料其實根本沒有投資判斷的依據,因為所有營收只跟現行的專案有關。可是到底這公司有那些專案? 這些專案到底有沒有真的在作? 進度如何? 投入多少? 完成可能機率多高? 這些投資人其實全然不知道。 你把錢投入這種渾沌不明的環境中,其實只是賭博,不是嗎?
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