很多老闆常常會跟我們抱怨。
抱怨甚麼呢？ 抱怨公司內部的專案管理很不成熟。 常常一年的專案，在開始前三個月進度很快就衝到很高，可是剩下的10-20%，卻做了九個月還做不完。 而且常常臨到最後一個月時，突然被告知專案出現問題，需要延長三到六個月不等。 他覺得公司專案管理的能力一直很不穩定，所以希望我們提供一些課程，目的是要讓「公司內PM做專案的能力更加提升」。
這真是一個迷思。
每次我都會跟對方講，【這應該不是專案成熟度不夠的問題】。 因為若常會有這種狀況發生，公司PM的實力恐怕已經都很厲害了！ 唯一不厲害的，是公司制度、是高階主管對專案控制的能力。
為何這麼講呢？
因為就是PM已經很厲害了，才能精巧的操弄數字、耍弄公司的KPI，讓進度一下子暴衝，可是又能掩飾關鍵工作的進度不讓人發覺問題。 就是PM都很厲害了，才能弄出前幾個月進度都持續超前的假象，可是實際上問題只是藏匿不發而已。 此外，這些PM肯定也是利害關係人管理的高手。 知道早講可能會被盯很慘，所以等到整個專案沉沒成本很高時，才來跟你爆問題並要求展延。 老闆這時候很為難，可是頭都洗下去了、也只好認。 所以才能每次都讓他巧妙的脫身。
換言之，這情形需要被訓練的完全不是PM。 當然，訓練老闆也沒甚麼道理，畢竟若一間公司的經營者得甚麼都自己學會，那恐怕也不切實際。 比較實務的做法，其實是培養一個獨立的監管單位。 這可以是一個獨立超然隸屬於總經理的PMO、或可以是一個外面的鑑定單位。 此外，為了降低弊端提高透明度，所有高階主管倒是該受些基本【專案治理】的概念。 (注意喔，不是上PMBOK那套專案管理喔，而是上專案治理(比方我們500系列課程))。
不過有意思的是，很多老闆其實不太懂這概念。 每次提出來，他們就會說：「這不是我找PM的工作嗎？」
當然不是。
【專案管理】(Project Management)是PM的工作沒錯。 他們負責把專案作合宜的規劃、分工、控制、調整，以達到專案目標。 其中的知識就是PMBOK + People Skill + Tool。
可是企業的【專案治理】(Project Governance)卻是高階主管的工作(也是我們常參與的工作)。 這是要做甚麼？ 包含了制訂公司中短期策略，選擇能達成這些策略的專案，統一跨專案的管理方式，跨專案進度監控(專案組合管理)，提供專案必要的資源(部門的人力規劃)，以及專案稽核(防弊)。 這尤其在大額投資，或是公司包含非經營團隊的大額投資人時更為重要。 (請參考篩選案子與Project Governance(中) 好專案的起點是甚麼？)
可是，為何這工作不交給專案經理就好呢？
Bryan最近寫了篇文章談機場捷運延期的新聞。 下面留言馬上就有讀者寫說：「哎呀，這種事情老早就有人知道的啦，只是沒講出來~」
這件事情老早有人知道，我並不懷疑。 雖然我沒看過機場捷運的合約，也沒參與那案子，但根據公共工程一般的要求，最少每月下包商要對業主做一次進度匯報。 這匯報可不是報個百分比，打混一下就能過去的。 以書面資料而言，具體是要提供【要徑進度網圖】，其中得包含：做了哪些工作、進行工作的剩餘時間、要徑、總浮時、進度差異對後續工作的可能影響等等資料。 換言之，就是整個CPM的完整排程。 完成的合約數量等資料通常也必須提供。 其他有時候甚至還包含了，這中間有甚麼變更、變更造成的影響、待解決的議題等。 所以專案進行中的關鍵大小事，甲乙雙方其實都很清楚。 好，「甲乙雙方」這用詞太含糊了，所以我改變修辭一下：最少【乙方的PM】以及【甲方的PM】是心理都有底的。
換句話說，在台灣、除非是發生了天災意外或是非預期事件，否則絕對沒有任何工程會是「突然」在某一天才有人發現完工日期要延後兩年。 唯一的問題僅在於，知道這整件事情的到底是有【多少人】。
你說PM知道、那為何不把狀況告知最高長官呢？ 機場捷運有沒有我不知道，也可能報了但長官不在意。 不過政治問題不是我擅長的、我也不打算追著機場捷運打。 但我肯定、企業中很多PM是不會自揭瘡疤的。 尤其若長官觀念不對，聽到問題就開幹，或是公司KPI設計不當，或是案子PM很想做完(新創或能讓他履歷好看等), 都可能造成PM想辦法自己把問題搓掉。 實在搓不掉，那再說吧。 反正早說也是砍頭、晚說也是砍頭，賭一把是任何人的理性策略。
所以期待專案經理又來管理又要自我透明，這期待本身就不太合理。 這時候公司需要專案經理，也同樣需要額外的專案稽核單位。 如果這樣講還不能理解，那試著想想，一間公司有了會計部門，難道就不需要外部的獨立會計師稽核？
老闆就算因為親自坐鎮所以不擔心企業營運有所弊端，但不直接涉及營運的股東難道不擔心？ 所以上市上櫃公司，在法規上都會要求公司的財報必須透明。 可是甚麼叫做透明？ 透明可不是自己講說透明就好，而是必須有第三方單位查驗後，才叫透明。 可是這樣做財報就完全透明了嗎？ 饒是如此大費周章做了外部稽核，公司都還有很多可以操弄之處。 可是若是連這些都不做時，公司的財報只會更多隱情的。 專案也是一樣，企業經營團隊應該致力讓專案能提高透明度，而不是把這仰仗在對PM的信賴感上。
專案很可惜，始終沒有類似的法規。 甚至很多高階經理人也完全沒意識到，公司專案狀況糟糕，完全不是因為PM能力太差，反而是PM能力太好、可是公司監管層面沒跟上的緣故。 所以問題根本不在訓練PM，而在於加強公司層級的專案治理概念。送越多人去上PMP，可是沒有統一的監管標準，只是讓公司整體的管理能力更差而已。 因為沒人能防弊了。 這時候，唯有立刻開始思考公司的專案治理，才是真正能解決問題的途徑。
可是我也得提醒，額外的監控機制，當然是會增加成本的。 所以如果公司專案很少，只是辦辦尾牙，偶爾有些行銷活動，那把關的責任放在PM身上其實是無妨的。 反正也不會造成甚麼致命狀況。
但若公司的營收根本就是來自於專案，或是公司常常對特定專案的投資金額極高，結果專案透明度卻很差、PM以上的人根本看不到實際狀況、或是每次報告只是給個沒人搞清楚意義的進度完成度，那這公司其實是很危險的，不是嗎？
如果有幸有【任何經營者】能看到這篇，那我衷心建議【你身邊】要有幾個心腹是懂專案管理的。 他們要能幫你去做專案稽核。 像我之前有幫忙審過幾個有投資者打算投資的新創案。 這類新創通常都是專案形式，所以我一律都建議：「除非你有稽核者跟著這些案子看，或是金額很小、小到失敗也不會痛，不然別投。 因為只要PM是別人，自己在案子裡又沒有獨立的稽核，有很高的機會是被燒掉的。 實在要投，最少也應該預算分階段提撥，而且有第三方來幫你審核、Phase Gate有達到下才逐筆提撥。」
所以，能幫你做專案稽核的人，最低限度要定期去跟專案執行團隊訪談，看看他們的規劃比對於現況有沒有甚麼不同。 了解哪裡有落差，專案團隊又打算怎麼辦。 就算是那些「宣稱」走Agile或是Scrum的團隊，也應該有每階段的規畫(有Burndown Chart、有Product backlog等)，也應該有Product Owner能訪談，也應該有每個版本的進展與改良。 至於甚麼計畫都沒有又跟你說有在做專案、而且還宣稱一切順利，肯定是騙子了。
至於產出更具體的專案類型，專案團隊就更應該有預算、有Schedule、有完成的WBS、待完的WBS、有人力配置、有進度狀況、有好的文件管理、有Issue Log、有對後續的預估等。 稽核的人本身若有高度專案管理的經驗，很容易就能在這類定期稽核中找出盲點、也能避免任何試圖隱匿的企圖，甚至一些弊端也可以輕易找出來。
此外如果專案是公司的核心收入來源，更應該要建立標準的【專案治理規則】。 從每年專案要如何成案(如何判定有跟策略對應的審核)，資源怎麼撥付給專案的優先定義，到各專案的統一管理流程，監控系統的建置，中央控管的專案資料，專案知識庫，以及定期稽核的機制都該建立。 這樣才能確保你公司能真的從專案中賺錢。
若讀者是買公司股票的股東而言，那請先想想你是甚麼類型的投資人。 你很激進，想投機在一些「可能的明日之星」，那請忽略我的觀點。 可是如果你跟我一樣是小老百姓，要選可長可久的投資標的，請如膽小的我一樣一律找個【非專案產業】來投資吧。
畢竟依法、上市公司須要揭露財會資料，可是並不用揭露專案資料，國家也不幫你稽核專案的真實性。 可是當一間公司營收完全來自於專案，過去的財務資料其實根本沒有投資判斷的依據，因為所有營收只跟現行的專案有關。可是到底這公司有那些專案？ 這些專案到底有沒有真的在作？ 進度如何？ 投入多少？ 完成可能機率多高？ 這些投資人其實全然不知道。 你把錢投入這種渾沌不明的環境中，其實只是賭博，不是嗎？
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