這十幾年來，我觀察過許多企業在專案管理上的重大發展，也跟許多企業經營主管聊過，常被問到這些問題：

• 好奇怪，我們公司都是主管親自在看專案，也有定期的專案檢討報告，但專案還是會一直Delay？
• 我們公司也有PM，甚至公司還花錢培訓了幾位PMP，不知道為什麼專案還是會發生問題，讓所有人疲於奔命，處理問題或客訴。
• 我們是不是該學學國外成立個PMO，讓專案可以被集中管理，就可以提升專案的效率？

是否你也曾有這樣的疑問呢？其實上面的大哉問，還有非常多值得探討的面向，我之後會再拆解成幾個主題與大家分享。今天，我想先聚焦在各種「組織類型」上，聊聊我多年在企業中觀察到的，這幾類組織可辨識的特徵，以及其關鍵問題：

1.土法煉鋼型：
特徵：你的公司有很多救火英雄。

如果公司還沒有意識到，或者是還不確定可以怎麼管理，通常也還沒有專案管理的SOP，更沒有系統化的監控辦法，導致在專案的執行方法，大部份都是土法煉鋼：過去怎麼做，現在就怎麼做，前人怎麼做，跟著做就不會出錯。

這樣的公司，表面上常一派合諧，但總是有一群人專門負責救火，這群人非常高壓而疲憊，卻是公司的骨幹成員，這不難理解，因為他們替公司解決問題的價值顯而易見。

所以，為了讓他們持續解決層出不窮的問題，通常從公司裡得到關鍵職位，並且績效評估比較好的也是這群人。雖然大家都知道預防勝於治療的道理，但是當公司的主要關鍵職能都是救火隊長在擔當時，因為不停疲於奔命，就更難有時間和空間能好好規畫工作。

2.偏重數字管理型：
特徵：公司可能有一些衡量工作成果的指標，你常常需要交很多的報告，開一堆的檢討會，然後公司有一群很會做PPT的人。但專案的問題仍多半發生在接近結案的時候，甚至無法順利結案的比例非常高。

當公司意識到專案管理對組織有幫助，會開始設定部分的「專案監管的辦法」與「量測指標」，通常這時期，大部分仍是「部門主管兼PM」來擔任監管的主要角色。

除了主管常一根蠟燭多頭燒之外，更關鍵的是制定出來的監控指標，是不是真的同時具有「能提早發現問題」、「客觀衡量」與「互相平衡」的要素。舉例說明：當老闆只看「專案如期率」的時候，可能專案的品質、客戶的滿意度，或者資源被過度浪費的問題就會變嚴重。

很可惜，常常我們得到的現實狀況是，專案在前期中期的指標都健康完美，但大多數的問題都壓在後半段才爆炸。就算有量測的指標，但團隊缺乏對管理目的的共同理解，更可怕的是，只依這些不夠平衡、不夠客觀的數字，簡化成單純的數字管理管理，甚至直接依此評量部門或團隊的績效，大家為了取得好的表現，專案的品質不僅無法提升，只專注在特定指標上。更可以想見，長久以往這樣隱惡揚善、粉飾太平的文化，會種下企業日漸衰弱的種子。

3.相信證照型：
特徵：組織有很多專職的PM，甚至一半以上都有PMP的證照，但不僅專案效率沒有明顯的改善，還有許多人和的問題。

因為前面兩項的問題，所以組織發現，「專案管理」其實因為部門不同，需要更專心投注專業甚至是獨立資源，來協助分身困難的主管們，處理跨組織的各種協調工作。因此，可能開始有專職PM的設立，甚至有些公司會鼓勵、支持、要求PM，還必需取得PMP的認證。組織心想：這下，總有專家可以帶回正確的專案管理認知和思維了吧！

這個類型的關鍵是：PM對於原本領域的專業加上專案管理專業知識的整合性落地能力，以及問題解決的能力是不是有被要求、驗收或建立起來，甚至這些PM在被只派這個工作時，是否建立了正確的認知心態了呢？

故事常常是這樣的：一直在痛苦煎熬中的團隊，突然發現有個叫「PM」的角色來救援，就像抓住一塊浮木，期待這傢伙能趕快帶大伙脫離苦海。事實上，我們必須面對的現實是，通常在好風好日的狀況下，不會有人莫名想花時間、花成本建立和訓練PM，這很容易理解，一般我們也多半都是傷到、痛到，才開始急著找醫生治療。因此，PM的正確認知是：你的工作絕對不是個「頂著『經理』頭銜的光環，自此之後能舒服待在辦公室，寫寫計畫書、做做PPT，開開會，就能自然達成目標」的狀態，事實通常相反，從你當PM的第一天，面臨到的多半是：團隊了無生趣，主管氣急敗壞，供應商慢條斯理，與此同時，客戶正準備來放火。

再加上，有些PM不知聽信哪聽來的偏方，還因為對PMBOK的精神一知半解，以為做了很多文件就是做了管理，時不時要求團隊頻繁開會、提交各種報告，那麼原本的狀況不僅沒有改善，蜜月期過後，反而會讓團隊認為PM是「不僅幫不上忙，根本只會製造干擾」的討厭鬼，更不要說能改善專案問題了。

人都不和，何以能夠協同處事？更別以為能創造績效了。

4.依賴組織解法型：
特徵：組織有一個單位叫PMO，大家覺得他們都是討厭鬼，沒有解決問題，還只會製造團隊的困擾，一天到晚要我們交報告，或對莫名的數字提出說明和檢討。

好吧，既然PM需要被賦權與賦能，然後專案又那麼多，那不如成立一個PMO來集中管理和訓練PM，並且扮演統籌公司的專案大總管好了， 可是，PMO的定位有好幾種：像是支持型、監管型、指示型、策略型……

若沒有依據實際組織的狀態定位清楚目前PMO的角色、在建立前就做好推廣，以及準備改革的巨大決心，也沒有事先準備工具、相關的配套機制甚至是對於績效通盤結合的考量，大者如：PMO與其他部門間的協作制衡、管理人才的選育用留，小者如：PM的升等績效參與程度、差旅假勤的決定權限，就立刻對PMO下了對組織專案改善的KPI。

事實上，PMO裡的主管都不會在案子的最前線，為了盡快展現績效，第一件事非常可能就是到處收集各種資料，甚至要求各個單位定期提供報表，結果搞得自己像東廠一樣，不要說合作，大家還避之唯恐不及。

PMO草創初期、根基未穩之下，大家只會先感覺到干擾（因為一直被要求要交各種數字、報告，或者開檢討會議），根本沒有人會喜歡被監控的感覺（本來可以隻手遮天或拖延不被發現的問題，擔心可能從此會上達天聽）。陽奉陰違還算好的，有些人會在看不見的地方暗潮洶湧，我甚至看過有公司聯合其他部門合組「受難聯盟」，暗地裡收集PMO的問題，故意給他們錯誤的資訊 ，輪流和老闆打小報告，一來希望破壞組織對PMO的信任基礎，待他們提出專案的問題時，讓老闆覺得其實根本是你們的資訊有問題、不客觀，不足以代表事實，最好讓PMO能夠運作不下去。這下場，自然就不用我說了……

其實以上的四個類別，並沒有先後順序，也沒有哪個是最好的辦法，完全基於企業在管理成熟度過程，每個階段所做出的不同的選擇。

以上的幾種現象，你中了幾個？

對了，之後的文章，會再繼續跟大家聊聊，若你正深陷其中我提到的現象，或者正考慮改善問題，有哪些可以在預防失敗，或補救或避免一直往坑裡掉的方法喔！