最近有位朋友看了我的文章，向我反應寫得太深，不太怎麼平易近人。其實我自己在寫的時候也是這樣擔心，關鍵鏈的出發原意是想針對現有專案管理未能有效解決的問題提出新解法，說得太多不好讀，說得不清楚，又怕未來介紹解法時讓人摸不著頭緒，甚至引發誤解。想讓大家對關鍵鏈發展的原由多點認識，不知不覺一股腦兒地便把腦袋瓜裡的東西全倒了出來。不過，想來想去，一時之間不知道要怎麼樣才能以兼具嚴謹又簡單的方式傳達，只能請大家看文章之前先喝罐雞精、洗把臉，多多包涵了。:)

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上回用了幾個簡單的網路圖，說明專案執行階段中「任務相依性、任務整合性以及資源相依性」的交互影響，使得原本估的安全時間即便經過一番盤算，最終仍抵不過遞延效應，致使專案往後延遲，無法完全發揮保護專案不確定性的功用。事實上，安全時間的消失除了受到遞延效應的影響外，今天要跟大家談的是另一個主因，那就是專案執行人員的工作行為。

在What to Change? (Part 2) ─ 任務時間的估算那篇文章最後的現況圖裡，簡單地分析專案規劃時期估算安全時間的因果邏輯：專案中所有任務之所以擁有適量或過多的安全時間，追溯源頭，起因在於大家認為「任務準時完成，專案就能準時完成」的管理思維。而在這樣的思維下，「任務準時度」通常會被拿來當作評估個人績效的指標之一，於是專案成員逐漸被引導出下列幾個行為。

第一種工作行為，是「學生症候群」(Student Syndrome)。還記得當學生的那個時期嗎？每當舉辦大考的前夕，系上大部分的同學就像熱鍋上的螞蟻，急著找考古題的解答，因為剩下來的念書時間根本無法把老師交待下來的範圍念完。事實上，不是老師給的範圍太多，或可以準備的時間太少，而是考試未到前大伙兒都忙著吃喝玩樂，一直要到考試前幾週(其實是考試前幾天><)才會開始動手準備。就算老師好心延後考試的時間，猜猜看大家什麼時候會開始念書？

分享一個不小心找到漫畫，還挺傳神的。(引用自http://hell0831.pixnet.net/blog/post/34051401)

這種拖延到最後期限才開始動手工作的行為，就是學生症候群最典型的表現。回到有著不良多工的專案環境中，大多數人都知道剛接手的任務已經包含預先估好的安全時間，這個任務的緊急性免不了會被認為比進行中的其他工作小得多，而被暫時擱置一旁，等到動手開始做的時候，原本用來保護任務不確定性的安全時間早就被浪費得差不多，一旦這時候遇到意外狀況或技術難度，任務延遲的機率便提高了。

另一個現象是「柏金森定律」(Parkinson’s Law)。這個名詞，其實最早是用來解析現代行政組織的一些問題，將它用到專案的現況上可以解釋成“The work expands to fill the time available.”簡單舉個例子來說，工程師根據過去做某一個任務的經驗，在專案規劃初期提供給專案經理的任務預估時間為10天，到了執行階段，工程師真的開始動手做的時候卻發現這個任務過程順暢，大概6天就可以完成。如果您是那位工程師，您會在第6天完成時就把工作回報給主管嗎？還是會等到第10天才交出去呢？我曾觀察企業過去的專案歷史記錄，發現除了發生delay的任務以外，大部分的人回報任務實際完成的天數幾乎都和當時預估的天數一模一樣。這種情況除非預估的能力神準，否則八成是柏金森定律發作的結果。可想而知，在有足夠時間又不想提早完成的過程中，有的人會放慢工作的速度直到時間用完，有人利用這時間做點鍍金的事。這種「提早完成不報告」的現象，有很大的原因來自於大家擔憂這次提早交出的任務期程被當成下回預估時間的依據，畢竟在專案中沒人能保證每次都能像這樣順利啊！

為了追求各別任務的準時，引發上述的工作行為，讓原本估來保護專案的安全時間被白白消耗掉，若再發生遞延效應，更是讓專案陷於「無法得到提早的好處，延後卻會往後加乘」的困境中。
 

【本系列文章】

What to Change? (Part1) ─ 專案環境的不良多工
What to Change? (Part 2) ─ 任務時間的估算
What to Change? (Part 3) ─ 遞延效應的影響
What to Change？(Part 5) ─ 綜觀專案現況的問題及未來解法