曾聽過一個有趣的故事，一位諮詢顧問被請到一家公司，剛下車，公司的老闆就像見到救世主一樣熱烈歡迎，並且和他說：「你來的正是時候！快幫助我培訓這群員工，他們笨得像豬一樣，我說的道理他們都聽不懂！每次交代的工作也做不好！」

當這位顧問正準備對員工進行培訓時，員工們卻對顧問說：「你快去培訓我們老闆吧！他總愛把事情說的很複雜，我們常聽得一頭霧水，不知道接下去到底要做什麼！」

這故事反映出許多企業真實的狀況，老闆和員工根本無法對話，老是在不同的頻道上溝通很痛苦，雙方都覺得對方不懂自己，那麼，為什麼會有這樣的現象呢？

我覺得可以從兩個角度來分析：第一是內在的人性，第二是所處的位置。

先說人性，我們會發現，管理者有時喜歡把事情變得複雜不易理解，以匹配上自己的「地位」，或多或少希望突出優越感，表現出卓越超群的形象。畢竟，主管就代表權威，所以，有的管理者會把一句話就可以說清楚的事情，說成十句話，並且還使用很多晦澀難懂的專有名詞，導致下屬難以理解，甚至更可怕的是，看見下屬一臉困惑的表情，管理者內心可能還會暗自竊喜，心想：「看吧！你們都不懂，還是我厲害，所以才能指導你們！」，想刻意營造「高人一等」，反而導致信息的傳遞低效，下屬有聽沒有懂。

再來是所處的位置，如果把公司比喻成一頭大象，那管理者勢必會比一般員工獲取更多公司的資訊，也就是我們看到更多大象的全身，但是，對於員工來說，他們日常所接觸到的事務更偏執行細節，理解的可能只是大象的一隻腳。這裡並沒有說誰對誰錯，而是我們要明白：不同的職責位置，看待事情的角度本來就會不同，所以管理者直覺認為重要的問題，對於下屬來說不一定可以完全理解，這時反倒去要求下屬要悟性高、揣摩能力強，來心領神會管理者的心思，實在是強人所難。

那可以怎麼改善雞同鴨講的尷尬場面呢？

以下分享兩種我常用的方式，提升下達指令的有效度。

1. 永遠都要說清楚WHY

( 圖 / 作者提供 )

賽門‧西奈克（Simon Sinek）擁有作家與激勵演說家的雙重身份，他在一次TED Talks〈偉大的領袖如何鼓動行為〉的演講中，提出非常經典的黃金圈（Golden circle）法則，即有價值的溝通，永遠都要從「為什麼」開始。因為產品真正吸引大家購買的理由，不是一家企業做什麼或怎麼做，而是「為什麼」而做，這套理論被廣泛的運用在商業策略中，但我發現，它對於管理者和下屬的溝通也同樣有效，因為當下屬可以理解任務背後實際代表的目的、使命和信念時，更能夠驅動他們發自內心想辦法做好這件事。

舉個例子，有次我交辦下屬K做產品的銷售清單，我把粗略整理的一個Excel表格發給他填寫，他一接到指令就立刻去做了，但是一週後，K並沒有準時提交，最終在我不斷催促下才發出那份表格，我一點開來差點沒暈過去，表格完全不符合我的預期，並且還浪費了一週時間。主要原因在於，K沒有完全明白為什麼要做這件事，所以在填寫表格時覺得非常困難，甚至無法判斷表格是否還需要優化，當然最後的結果不好。

這一次，我調整了與K溝通的方式，我們花了較多的時間討論做銷售清單的目的，是為了要將產品包裝成市場可接受的購買形式，並且隨著產品不斷推陳出新，這份銷售清單也要能夠支持對應的調整，而不需要推倒重來。銷售清單將大幅提升產品從研發到可售的速度，對於整體部門業績起到非常關鍵的作用。當K理解了「為什麼」以後，不到三天時間，他就完成了一份非常詳細精美的銷售清單，並且還主動提出可以做成簡單的網頁，方便客戶瀏覽和選擇。

所以，在分配工作時，我們要盡量確保下屬明白「為什麼」要做這件事，而非一頭栽進「做什麼」、「怎麼做」，因為我相信有能力的下屬，在充分了解WHY之後，他們絕對能夠找到很好的手段去實現，這就不需要我們過多的操心和控制了。

2. 因人因事調整溝通方式

每個人的專業能力和理解力都是不一樣的，所以，即便是相同的工作，我們在交辦時，都必須要考慮到對方的情況來調整溝通方式。

我們將員工按照「個人能力」和「對該任務的經驗」，劃分成四個象限，分別是：

1. 對於任務有經驗，也有能力的員工。 ➡ 告訴目標，充分放權。

這類員工已經具備足夠的能力和經驗來獨立承接任務，所以管理者只要確保在目標上達成共識，並且給予足夠的支持和資源，能讓這類員工感受到尊重和被授權即可。

2.對於任務沒經驗，但有能力的員工。 ➡ 指示方向，關鍵引導。

這類員工雖然是第一次執行被指派的任務，但是因為具備一定的能力條件，故只需要引導關鍵的步驟和思路，他們可以通過學習快速掌握執行細節，所以管理者主抓大方向，並在過程中適時給予回饋即可。

3. 對於任務有經驗，但能力一般的員工。 ➡ 過程回饋，提出挑戰。

這類員工在過去有相關的工作經驗，所以能否在這次執行中表現得更好，個人能力獲得進一步成長？這就需要管理者特別關注，因此，我們可以不用強行介入細節，而是積極的給予回饋和討論，並提出挑戰，激發員工突破以往的經驗，爭取更優秀的成果。

4. 對於任務沒經驗，能力也一般的員工。 ➡ 指導細節，手把手帶。

這類員工在能力和經驗上相對不足，管理者需要花費較多的耐心和精力來培養，採用「明示」的方式詳細解說，例如，匯報資料的準備需要有哪幾項的內容，分別怎麼準備，採用什麼樣的格式等，採取漸進方式，由主管先做給下屬看，再由下屬來接手、主管在旁協助，最後才放手讓下屬獨立完成。

( 圖 / 作者提供 ) 

「工作的分配」是管理者不可避免的職責，我們必須明白管理的目的是為了提升效率，絕對不能只憑藉經驗和情感來進行管理工作，所以，通過刻意練習有效的溝通方式，我們可以讓下屬明白「什麼是最重要的」，並且知道「要怎麼做」可以達到「預期的效果」，創造雙贏的局面！