這本書在說什麼？
《先問，為什麼？》的作者是賽門‧西奈克（Simon Sinek），他是一位樂觀主義者，他相信人性會有更光明的未來。他的 TED 同名演講影片有近四千萬觀看人次。他也是 2017 年度全球管理思想家排行榜 Thinkers50，同時是暢銷書《最後吃，才是真領導》、《找到你的為什麼》作者。他的每一本書我都讀過，真的深受啟發。
作者在書中提出「黃金圈」理論（為什麼，如何做，做什麼），他認為黃金圈有助於我們從不同角度理解，為什麼某些領導者及組織，能擁有非比尋常的影響力。他發現多數人習慣從比較清楚的事開始做，模糊難形容的擺最後。所以我們很容易忙碌於黃金圈外層的「做什麼」與「怎麼做」，卻忘了「為什麼」。
然而，創造改變產業的創新、經得起時間考驗的人物與企業，思維與行動都恰好相反，他們都從核心的「為什麼」出發。清晰的為什麼，可以支撐熱情、也是決策的篩網，幫助我們釐清目標、找到盟友、創造不凡。
作者認為，如果大家都能學會這種模式，他很好奇這世界將出現什麼樣的面貌？他也期待，有天這種能激勵熱情、啟發行動的能力，不再只是少數人的專利，而是多數人可擁有的能力。
我們遇到什麼問題？
這個世界（或職場）出了什麼問題？我們不喜歡的領導模式是什麼？
在職場上，我不曉得大家有沒有這種經驗：可能你的主管或其他組織的主管，他可能要求你做一件事情，然後你問他說：「為什麼我要做這件事？」那他可能就擺一個姿態說：「因為我是你老闆，所以你要做。」或者「這是大老闆的要求，所以你要做。」
甚至，當你再進一步的質疑：「這件事情對組織效益是什麼？這值得打斷我現在正在做的事情嗎？」很可能，上級就會告訴你說：「如果你不做，今年考績就等著看。」這就是常見的以他的職位、權力去壓迫你，強迫你去做，這就很像在書裡面有提到的「操弄」的行為。他利用這種讓你恐懼、讓你感到威脅的感受，要求你去做事情。
但我在職場上也遇過第二種主管，他的方式就不太一樣。他會試著告訴我「為什麼要這麼做」。
他會說：「組織是因為有什麼樣的地方做的不夠好，所以需要你做這件事情，來幫組織的那個環節修復得更好、運作得更順暢、以後團隊的運作就會更順利。」所以這種主管他很清楚的知道「為什麼要做這件事」，而且願意跟我溝通。當時，我在聽這種類型的主管跟我溝通的時候，我就會很容易地被說服。然後也知道我做的事情具有什麼樣的意義，那個意義再怎麼微小，至少都有意義。
我很不喜歡前面說的第一種老闆，但是我蠻喜歡、也很欣賞第二種老闆。我當時就在心裡面許願，希望自己成為我心目中的理想老闆的樣子。而這本書，讓我獲得了一些實質的方法和支持。
作者提到，影響人類行為的方法有兩種：操弄（manipulate）或感召（inspire）。第一種主管比較像操弄，第二種主管比較像感召。刻意操弄的危險，在於它的確管用。就因為有用，所以成為常態。不論規模大小，絕大多數的組織都會運用操弄手法。然而，感召比較困難，但是效用十分長久，能讓受到感召的人獲得強大的動力。這本書提出的黃金圈理論，則是以感召為訴求。
黃金圈是什麼？
關於感召的方法，作者提出「黃金圈」的框架，也就是從內到外的三個同心圓：為什麼、如何做、做什麼。書中舉了很多企業和職場的案例，說明為什麼某些領導者及組織，能擁有非比尋常的影響力。
作者非常喜歡舉蘋果公司為例子（我猜他一定是果粉…）。如果是普通電腦公司的行銷，可能會這麼說：「我們很會做電腦。我們的電腦有最美的設計，不但使用簡單，也容易上手。想要買一台嗎？」
但是蘋果公司的行銷：「我們所做的每件事，都是為了挑戰、改變現況，因為我們相信「不同凡響」的力量。而我們挑戰現況的方法，就是讓我們的產品擁有最美的設計，而且簡單、好用。剛好，我們做的就是最棒的電腦。想買嗎？」
只是稍微改變了傳達的順序，就會讓接收者有截然不同的感受。後者顯然更有吸引力得多。
黃金圈為什麼會有用？
作者認為，黃金圈並非只是一個溝通架構，它也是一種人類行為的演化過程。「為什麼」的威力，並非只是概念，而是來自於生物本能。
像是「新皮質」（neocortex）是人類大腦最新生成的部分，也就是所謂「智人」（Homo sapien）的腦部跟其他猿類顯現差距的地方。它對應到黃金圈最外圈的「做什麼」，負責掌管人類的理性思維、分析及語言能力。
而「緣腦」（limbic brain）是掌管人類的情感，如信任及忠誠等。它也負責人類所有的行為及決策能力，但不掌管語言能力。它對應到黃金圈的內層兩圈「為什麼」和「如何做」。
書中有一個很有趣的故事，說明了人類的判斷其實常常被情緒和感覺所影響。
以前，洗衣劑業者試著問顧客，對洗衣劑的要求是什麼？顧客說，希望白色衣物更白、彩色的更鮮豔。這個回答並不令人意外，洗衣服的人當然希望把衣服洗乾淨，而且愈乾淨愈好。所以，各家品牌開始研究如何讓白的更白、彩色的更鮮豔，試著說服消費者，添加了某種成分絕對更有效。甲品牌說，蛋白質分解酵素是關鍵，乙品牌說，增豔劑才有效，沒有人問消費者，為什麼會希望衣物更乾淨。
後來，業者找了人類學家來研究之後發現，當顧客把衣服從機器取出來時，才沒有人會把衣服舉高檢查它們到底變得有多白，或拿新衣服來對照花色，檢查清洗效果如何。大家做的第一件事，都是先聞一下衣服的「香味」。這真是個驚人的發現！「感覺」起來很乾淨，竟然比真正乾淨與否還來得更重要。
要影響人類的判斷和決策，訴諸最內圈的「為什麼」，往往比最外圈的「做什麼」來得有效。
用正確的順序溝通
作者提到，「做什麼」當然很重要，因為它們是為什麼的有形證明，但「為什麼」一定要在最優先的位置，因為它是所有事物的基礎。無論是領導、決策或溝通，從為什麼開始對每件事的結果，都有極其深遠的影響。
在讀書會中，我們特別用約會故事舉例，現場問問看大家聽完之後的感覺。故事的主角是一位男士，他想在約會對象前展現自己的吸引力：
第一種男士會這麼說話：「我非常有錢。我有一棟大房子，還有一部很棒的車。我也認識很多名人，我還常上電視。這真的很棒，因為我覺得自己長得很帥。事實上，到目前為止，我對自己的成就頗感滿意。」
而第二種男士這麼說：「我最慶幸每天早上眼睛一睜開，我就能做一些自己最喜歡的事情。我可以啟發別人去做最能發揮他們潛能的事。這真是世界上最奇妙的事了。我最大的挑戰，就是去發掘更多不同的方法來做這件事。更棒的是，做這件事還能讓我衣食無虞。我擁有一棟大房子，還有很棒的車子。我的工作還讓我認識很多名人、常上電視。幸好我長得還算過得去，所以上電視也還滿好玩的。我真的非常幸運，能夠做自己真心喜歡的事情，而且還因此而擁有了一點成果。」
現場簡單舉手投票之後，很明顯地，第二種男士的說話內容，更容易獲得約會對象的芳心。所以溝通和傳達訊息的「順序」是非常關鍵的。
企業必須知道為何而戰
當然，這本書的重點不是放在人際溝通，而是以企業的案例占大多數。以下舉兩個書中的案例來分享。
在七○年代初期，美國只有 15％ 的人口搭飛機，這個比例足以嚇退所有小型業者，讓大家不敢跟大型航空公司競爭。但西南航空對於那 15％ 的市場並沒有興趣，它看的是另外那 85％ 的市場。如果我們去問西南航空競爭對手是誰，他們會回答：「汽車和長途巴士。」也就是說，他們想服務的是一般大眾。他們的廣告詞是：「自由來去美國各地」，這不只是口號，而是他們的為什麼。那些認同西南航空的想法，認為自己就是一般大眾的人，現在也有機會坐上大飛機了。
沃茲尼克（Stephen Wozniak）在打造蘋果一號（Apple I）時，個人電腦革命才剛開始風起雲湧。電腦科技逐漸受到眾人矚目，但大家多將它視為一種商業工具，對一般人來說，電腦不但過於複雜，價錢也太昂貴。沃茲尼克的終極目標不是賺錢，他對電腦懷抱著更神聖的目標，他認為「個人電腦能讓小人物有能力與大企業抗衡」。如果一般人都能擁有電腦，就能做到資源豐沛的大企業所做到大部分的事。也就是說，個人電腦將改變世界的遊戲規則及運作方式。而之後升級版的蘋果二號，讓一般人都買得起，也更容易使用。
作者建議，當我們面對未知情況時，務必回歸本質、找回初衷，這是企業快速適應改變的關鍵法則（對個人來說也是）。別只是問：「我們應該做什麼，才能從競爭中脫穎而出？」而是要問：「我們當初『為什麼』會做這些事？考量目前的科技和商機，我們應該做什麼，才能實踐理念？」
你是哪一種人？
在讀書會上，我拋出了一個問題，問大家覺得自己是執行長？還是營運長？
像是在一個擁有強烈感召力的組織中，最高執行長通常是「為什麼型」的人，每天一醒來就想著該如何達成理想。在這類組織中，最好的財務長、營運長通常都是效率極高的「怎麼做型」的人。這些人擁有強烈的自信，願意承認自己並非願景大師，但卻深受領導者的願景所感召，而且他們知道如何建立架構、讓大家的願景得以成真。你覺得自己是什麼型的呢？
我等大家選邊站回答完之後，才揭曉這是一個故意問的陷阱題。
其實，我們不一定要侷限自己是某一種人，而是知道這兩種不同的特質，並且因應事宜的時機去切換應用。像是當你的角色比較偏領導者多一點的時候，就要試著用為什麼型來加強感召力。如果你的角色是偏執行者多一點的時候，就要試著轉變成怎麼做型來提高執行力。
只不過，對於一個組織或團隊而言，黃金圈的三個元素都很重要，只是「先後順序」有別而已。以作者的觀念來說，如果每一個組織都能從「為什麼」開始，決策會更容易、忠誠度會更高、信任將成為一種普遍現象。他認為：「如果我們的領導者都能致力於凡事從為什麼開始，樂觀氣氛將主導一切、創新能力將繁榮興盛。」
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