最近一位許久沒有聯絡的朋友 Tina，突然發來了一條消息：

「Livia，妳最近好嗎？如果有時間的話，我想和妳聊聊管理上的問題...」還搭配一個嘆氣又無奈的表情符號。

Tina 的性格屬於積極認真、學習成長型，能夠把自身的工作做得很好，也正因為是她的負責努力。Tina 的主管希望她能夠擔任「組長」的角色，來帶領年資較淺的同事。

然而，Tina 的處境有些尷尬。她剛空降到團隊沒有多久，雖然專業度比其他夥伴高，可是在業務上，還是「新人」狀態。再加上原本大家都是同事關係，現在突然變成「管理關係」，她不知道該用什麼態度、方式來與其他同事互動了。她每天都很煩惱，同事對於她扮演的角色，也感到很困惑。

相信許多人都曾和 Tina 一樣，面臨過「內部晉升，卻等於半路空降」的窘境，原本是相安無事的同事關係，可以談天說地、抱怨吐槽，現在卻要以上級的身分來相處，既定的人設一下子都還轉不過來。有了新職稱，卻沒有辦法發揮影響力。

那麼，我們可以怎麼做，來突破這樣的困局呢？

1. 明確職權：和主管溝通角色定位

當主管看到我們的付出，並願意給予信任和提拔時，我們當然是會感到特別榮譽和有成就感！然而，這樣的權力委任通知，千萬不能僅存於主管和你之間，「一定要請主管在正式場合宣布給團隊，並協助你建立新角色的影響力」。

為什麼呢？因為所有的職權都需要「正當性」，即團隊在心理上感到我們有正當理由行使管理權，他們才能真正配合我們，不會出現越級上報，或忽視你的意見，而是願意先尋求你的協助，因此，你必須請主管在正式場合，讓其他同事理解以下事項：

1) 主管看重你什麼經驗或特質？（為什麼他提拔你？）

2) 主管認為你會為團隊帶來什麼價值？（為什麼他要讓你來帶這個團隊？）

3) 主管希望團隊怎麼配合你，拿到什麼結果？（為什麼做這個組織安排？）

否則，容易陷入同事將你定位在「幫忙給建議」的好好同事，但並不需要採納或太在意你的安排，在管理上就會感到很無力，有名無實。

所以，主動和主管提出需求，請他通過職權來幫助你快速建立新角色在團隊中的期望，是非常關鍵的第一步。

2. 重建關係：與同事達成合作共識

Tina 最煩惱的就是原本和同事的關係是平級，突然變成主管，她似乎沒辦法再沿用過往的相處模式，同事也不再找她參加私下聚會，她感到很尷尬。

其實，這是許多新手主管常會面臨到的處境：到底該和下屬保持什麼樣的距離？剛晉升時，如何面對關係上的轉變？

我覺得首先需要調整的並不是團隊的心態，而是我們自身的狀態。

如果我們是用「管」的角度來看，就會很在意團隊是否「服從」和「尊重」自己。急於採取上對下的方式，要求大家配合工作，團隊自然傾向做表面功夫，所以我建議將更多的焦點放在「我如何真正能幫到團隊成長？」

「多一個人來幫你，而不是多一個人來管你。」這是我們需要傳遞給團隊的訊息，將敵對關係轉換成合作關係。當我們晉升成管理者時，不單意味著權力的授予，更重要的是責任的承擔，我們要思考：團隊跟著你，能否在思維和技能獲得提升，並取得項目的成功，要做對公司和下屬職涯發展有利的事，才會獲得團隊真正的認可與追隨。

因此，勇敢和團隊主動溝通吧！

釋出你的善意和正向立場，成為彼此的合作夥伴，重建良好的新關係。

3. 加速專業：找前輩請教業務經驗

在角色定位、團隊關係明確後，我們需要再來解決自身專業度的問題。

如果是空降，或是晉升後，管理的範圍超出原本過往經驗，都需要快速的掌握業務情況和底層邏輯，以便能帶領團隊更好的發展。

雖然隨著時間積累，我們一定會越來越熟悉業務，但更快的方式是「站在巨人的肩膀上」，在短時間內獲取 80% 的資訊，非常推薦通過與資深的同事、曾負責類似專案的前輩、相關的合作夥伴、團隊內年資較久的下屬等交流，多去詢問業務的過去、現在、未來，人員配合情況，以及成功和失敗的經驗，這些都可以幫助我們迅速的掌握關鍵要素，對業務有全面的理解，有利於決策判斷。

我自己在每一次的空降中，第一個月都會重點和相關人員進行一對一的聊天，除了能夠建立彼此的關係外，更可以從不同的面向來快速理解業務全局，幫助我更快站穩腳步，並在接下來的管理過程中，給出實質有效的解決方案。

最後，或許現在的你，也正和 Tina 一樣，一邊感受到初次成為管理者的喜悅，一邊又感到帶領團隊的焦慮不安，我想分享的是，把管理當作一個體驗的禮物吧！從「做事」的角度跳脫出來，更關注在「做人」，重視與上級和團隊的互助關係，以及協作夥伴的資訊交流，相信在不久之後，你一定能獲得更多支持，發揮領導影響力！