- 續前文 -

禮拜一回到辦公室，Alex馬上召集幾個幕僚一起開會。 他把周末烤肉時發現的問題講給大家聽：「我在周末仔細看了Eric的報告，發現參考價值很低。 他的報告最少有兩個問題。」

他看了看大家後緩緩說道：「首先，當他把人力薪資跟元件的材料都換成錢來看時，這裡似乎產生一個大盲點。 你們想，材料的費用多貴啊，跟薪水相比根本不成比例。 這樣比起來，一些要花很多時間的勞力工作的重要性反而被蓋掉了，變成進度重點都在元件材料的購買上。 就好像去大賣場買台冷氣，假設分成冷氣本體的錢、運費、還有安裝費。 若付了冷氣的錢就認定95%完成，那不就荒謬了嗎？ 實際上往往還要等很久人家才會送來、還要花時間安裝與測試。 若只是看到95%就覺得進度大好，那這樣不就被誤導了嗎？」

頓了頓他喝口水後繼續又說：「再來，他在元件發包出去的當下就認列成工作完成，但因為包商請款通常都在工作完成後，所以這時間差造成帳面的進度超過資金流出的狀況。 這讓進度看起來大好，但這其實是個大漏洞！ 就拿剛剛買冷氣的例子來說，我去大賣場用信用卡刷卡買了冷氣。 我可以說因為我的卡費要45天後才收，所以我當下的EV大於AC嗎？ 這根本是漏洞吧！」

他又一次環顧了會議室在場的所有人後，緩緩的說出：「看來實獲值這東西並不可靠，我們差點就被Eric給騙了！」

其中一個年長的工程師提出了意見：「Alex，我覺得你太急著下結論了。」 他繼續說到：「Eric的報告確實不太誠實。 但我覺得這是因為一開始你沒有詳細定義報告方式的緣故。 你給了他太多運作的空間，自然會產生這樣的結果。」 他笑了一下繼續說：「誰都會這樣的吧？ 如果老闆自己不知道自己想看甚麼時，我也會以偏好自己的方式來報告。 但我覺得若調整一下的話，以實獲值來製作的報表應該還是有參考意義的，不然美軍不會一直延用下來的吧？」

Alex有點點生氣，正準備要拍桌子罵人。 但手剛要舉起來時，他想想覺得對方說的也並沒錯。 站在Eric的角度來看，他本人必然會希望專案能繼續。 他進來公司後所跟的幾個案子似乎結果都不好，這次想做好並為自己加些Credit也是可以理解的。 加上自己當初確實也沒有跟Eric講這報告要怎麼呈現，Eric當然會想辦法盡量弄得「美觀」。 所以這些確實也不完全能怪他。

Alex雖然脾氣暴躁，但是他既然能坐到這位置自然有他精明之處。 所以思緒飛快的轉動之後他其實沒罵出來，甚至手也根本就沒舉起來。 他反而對大家點點頭，並問到：「那依你們的看法，怎麼調整比較好呢？ 問題又在哪邊呢？」

聽到Alex這樣說後，會議室中的大家開始七嘴八舌的討論了起來。 其中一個瘦瘦帶個大眼鏡的工程師從會議開始就盯著手上Eric的報表在看，這時候突然舉手發言說道：「我從剛剛看了半天，我覺得最大的問題，在於他進度認列的規則是不合理的。」他稍微停頓了一下，彷彿在等待大家給他鼓勵。 大家看著他，Alex也示意他繼續說下去。 他清了清喉嚨繼續說道：「目前最大的問題是Eric發包就認定進度。 但如同我們都同意的，這是完全不合理。 但如果我們等到東西都做完並請款完成，那似乎也不理想。 畢竟有些承包商的付款是在東西交付的三個月後，那時候若才算進度好像又太晚了，而且也就不知道過程的狀態。」

Alex沉吟了一會，說到：「那大家覺得，在過程中我們怎麼認定狀況最好呢？」

其中一個女性的幕僚這時候站起來在會議室的黑板上把Eric報告中所分的幾大階段寫了出來。 她同時說道：「基本上在Eric的專案中，Prototyping階段佔的支出比重最高。」 「但硬體發包出去後，這部分的製造其實全是外面的人在做。 但除去這塊，前面的採購流程中、如詢價、議價、簽約等等花的時間與人力並不少；而後面產品製造中的監督；或產品交付後的檢查、驗收、調整、與組裝也不輕鬆。」

她邊寫邊繼續說：「所以我們恐怕最少可以再把整個Prototyping的階段分成『採購』、『生產』、以及『驗收測試』這三大類？ 而採購裡頭又可以分成剛剛講得如詢價、議價、及簽約等『工作事項』。 那其他的階段如生產、驗收測試也都能這樣切割。 若以這樣做的話，我們就能評估個別工作的進度了。 比方說詢價目前80%之類。」 說著說著，她就在黑板上畫成如下的圖，還在工作旁邊寫了80%。

大家點頭稱是。 不過看了看後，有人舉手提出一個問題：「可是所謂『詢價』達到80%到底是甚麼意思呢？」

另一個人點頭附和：「對啊。 80%是很具體，看起來就表示工作好像快要做完了。 可是這樣專案的負責人不是反而可以隨便喊進度嗎？ 老實的可能喊70%，不老實的可能喊90%，不是反而更不一致了！」

Alex邊聽著大家討論邊低頭沉思，這時候講說：「或許可以每做到一個定點就算一定的%數呢？」

這時候那個戴眼鏡的高瘦工程師說：「可行是可行，可是計算的原則呢？為何是80%呢？ 80%是怎麼來的呢？ 為何不是70%或是90%？ 80%是因為打了電話給廠商嗎？ 還是要收到報價書才算呢？ 有人可能找三家廠商一次打，有人可能一次一家一家打，那不是認定就有落差？」

Alex想想又說：「如果可以有個類似SOP的標準流程呢？ 比方說，每一定步驟給一個預先講定的權值，如收集到資料30%、打了電話70%、收到報價書100%等。」

寫黑板的女生接著說：「啊！ 這是個好方法。 只要預先講清楚認定的規則是甚麼，那數字其實只是工作進度的『翻譯』罷了！ 那就不會有誤解了。」

其中一個工程師沒聽懂，問說：「啊？ 甚麼意思？ 怎麼叫做數字是翻譯？」

寫黑板的女生繼續說：「就拿老大剛剛舉的買冷氣的例子來說，如果出門前我們先說好。 到達大賣場算是10%完成、找到想買的型號算是15%完成、談定付款算是35%完成、而送貨到達算55%完成、安裝過程可能還可以定幾個查核事項，最後全部做完則表示100%達到。 以這樣的方式來顯示的話，當我們看到55%的數字進度時，我們就知道其實是到達了哪一個步驟。 這其實也就是進度跟所謂施作SOP連結的意思吧？」

Alex點點頭：「對、就是這樣！ 大家覺得可行否？」

會議室中陷入沉思….

(待續)