上一篇提到，若能以平衡計分卡或是類似的策略工具把公司年度目標定義清楚，後續的「開案審查」才有一個明確的決策依據。 畢竟專案不是做好玩的，而是為了要去支援特定目標。

唯有這「特定目標」明確，案子才有辦法做出務實的規劃。 這樣後續的資源分配、目標達成度的判定、如何因應專案變更，也才能有其一貫性的考量。

可是光有這樣還不夠，成案只是專案啟動，並不表示目標就會自然達成。 這時候，以「專案組合」為基礎的「監控機制」就極重要。 不過要說明的是，監控並不是單指稽核，而是「是否有辦法能主動察覺的問題、辨識出風險，讓問題防患於未然」！

組合管理的概念，是把原本各自為政的專案都集中在具有相同目標的單一Owner下。 並由這個Owner協調旗下各專案的狀況，甚至在專案之間協調資源或調整範疇。

舉例而言，公司明年度想提升客戶滿意度。 而決定為此開設幾個專案，可能包含「客服部門的服務改善方案」，可能包含「產品線的品質改善方案」，可能也包含「改善門市的客訴處理機制」。 大部分功能性的組織，會把這些案子委由各部門獨立去負責。 客服部門管自己的服務改善方案，產品線推自己的品管機制，門市則定自己的客訴機制。 這是很危險也很沒效率做法。 因為很有可能產生「大家都很拼命，可是彼此不同調」，最後客戶還是不覺得這是「一間公司」的問題。 比方說電話打去轉了三個部門，誰也說不清楚狀況如何的窘境。 最後每個案子預算都花了，各部門也都投入人力了，但整合在一起，效果就是不章。 這其實就是缺乏一個共同Owner的原因。

簡單的做法，可以把各面向的專案由一個大PM，或是一位高階主管統籌負責。負責該構面的大PM不但得到明確分配的預算總額，也有責任達到他賦予年度目標的責任，並由他來平衡下面個專案的範疇、時間、成本、以及外在環境變動所帶來的專案變更。

這好處在於，過往很多公司只是讓基層PM之間相互協調。 如果是小事，那這作法當然是沒甚麼問題。 可是如果涉及到稀有資源的利用狀況、誰先誰後、責任歸屬、甚至影響到彼此的交期時，那就不是PM能做決定的。 而是要有人從「整個策略面向的目標」來監督與調整，才能有所成效，也才能構築一個能讓組織長期發展的專案管理機制。

這方法還有另一個好處，就是當有人統籌負責大目標時，各專案的子目標就能清楚透明。 當PM可以了解公司策略地圖，並能清楚知道自己案子是為了支援哪個核心策略，就能更正確地把專案管理的知識反映在實質工作成效上。 換言之，唯有PM可以知道自己在各類資源上的使用上限為何、知道規劃上該把有限的資源放在哪裡、知道當有變動發生時，自己應該從哪個角度來處理變動，專案管理的知識才真正能為組織帶來價值。 簡而言之，PM可以更容易知道自己該協調甚麼，以及該如何協調。 這樣大家都好做事，也可以降低組織內的爭執以及抱怨。

事實上，以我跟Bryan這十年來接觸這麼多不同的專案組織，十之八九內部案子不順利的原因其實都很簡單：就是組織設計不良。 真正該負責專案成敗的人有權無責；而無力做決策的人卻被要求負責。 一旦組織有這種根源問題下，送PM去上再多管理課程也不會在管理效能上有所成效的。

唯有的解決方案，是設計一個權責相符的組織。

但這些所謂該有權責的Owner，到底該是誰呢？

如果公司只是偶爾做做專案，這年度目標的Owner可以放在如總經理室、或是讓某個資深的副總來負責。 當然，負責的人得懂些專案管理、經營策略、以及有「威望」去協調各部門。 如此，公司專案就較有機會能平穩順暢地往前走。

但如果公司是常態性的以專案為獲利來源，那最好能有一個中央的權責單位，來負責常態性的規劃、監控、以及專案上各類治理。 所謂的專案管理室(PMO)，也就是在這類需求下產生的組織。 他們一部分的責任是參與公司的策略(最少層級要高到能理解這些策略目標為何)、否決不符合目標的開案、以及確保公司內各專案都朝向對的目標在行進。

我這三篇的標題，有個字叫做 Project Governance。 這其實是個很重要，但普遍被大部份企業忽略的事情。

很多公司誤以為我只要有個PM，送他們去上上課，公司專案就穩當啦。 如果今天公司是製造業、金融業、或是貿易商，在這類組織中專案並非營運主軸，那這思維無可厚非。 可是若公司是以接案為主，甚至公司會進行一些龐大的投資案，有很高比例客製化的業務，或案子成敗會影響公司命脈，那沒有一個專職負責統一監管的單位，其實是很危險的事情。 (公司小的話，最少老闆得是那個核心的監控人)

也有很多公司以為，幹嘛這麼複雜，把大案子切割後，每一塊交給一個部門的權責主管負責即可。 但這其實是個更危險的作法，因為功能性部門要做專案，總難避免本位主義的問題。

除非這個案子的成敗只會影響部門內的績效，那主管才會全力以赴。 但若案子的成敗影響的是部門外的成效時，本位主義終究就難防啦。 這也是為何我堅決建議專案導向的組織，必須要有中央統一監管的單位。 因為中央的監管單位直接對總經理(或老闆)負責，成敗以是否達成年度目標為核心，考量時自然就能跳脫單一部門的思考，也才能真正以整體利益為出發點。

加上大公司，同時成案的專案數量可能很多。 有一監管單位以統一的規則做要求、定期監控進度、收集資訊、並訓練PM，這更有幾個好處。

1. 大家做事方法能統一
2. 歷史資料能累積
3. 專案在同一基礎下比較，有問題能即早發現
4. 能讓老闆看到個目標或各專案組合的整體狀況
5. 若要做策略調整下，有整體狀況更容易處理。
6. KPI的設計能從整體的誘因來設計

最後一點要特別說明。 KPI的設計還有監管都是Project Governance的重要一環。 以我自己的經驗而言，專案成功其實90%的因素是仰賴高階主管對專案管理這件事的理解，以及高階主管如何設計KPI，PM懂多少很多時候反而非關鍵因素。

原因在於，大部分的人，終究還是被KPI所驅控。 PM雖然可能很懂專案管理，可是若他的老闆是每週檢討所有工作的進度，只要看到任何工作有Delay就開罵。 那這位PM肯定是會調整他的行為模式：盡量先把數量多的簡單工作處理掉，複雜但數量少的工作(如少數要徑)則留在後面。 如此每周被Highlight的問題可能就很少，只是這種作法對組織卻明顯很不利。 但你能怪PM嗎？ 畢竟讓老闆罵得少恐怕更重要。 或是有些公司沒有大家講實話的風氣，PM雖然知道案子有問題也不敢講。 因為呢，反正提前示警會被罵，那還不如最後出包被罵一次就好。 這也造成很多公司，平時人人都說沒問題，要上線(或交貨)前突然問題才冒出來。 或是三個月的案子，前一個月就達到95%，但最後5%居然又做了六個月的問題發生…

這些問題，其實多半不是組織中沒人懂專案管理，而是懂得人不在其位，以至於缺乏一個能引導組織朝正面發展的Project Governance的機制啊。