專案成功與否，跟評鑑外送比薩其實差不多，就是要快、要好、要省！要快：30分鐘一定送到，不然送你一張折價券；要好：龍蝦鮑魚口味都不稀奇；要省：買大送大送烤雞。這三個條件，在專案管理的語言裡，就是時間、成本與品質，也就是所謂的「專案管理金三角」（Triple Constraints）。基本上，專案得靠PM在這三者間完美協調，才能晉升成功。就像是「電視冠軍」節目裡面常出現的雷達圖一樣。不過，有經驗的PM都知道，成功的專案，幕後往往有隻重要的手，不僅左右專案的成敗，甚至主導了專案是否順利誕生。

這隻手，就是Dr. Harold Kerzner在其著作Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling提出的第四個關鍵：Good Customer Relations，良好的客戶關係，說穿了，就是專案的政治議題。（這本書可說是目前最受歡迎的專案管理教科書之一）

PMI的網站上有篇案例，談到美國歷史上兩個重要的專案，因為不同的政治運作，導致截然不同的結局，剛好讓我們一窺「政治」這隻手的力量。其一是發生在1950年代末，韓戰結束後。當時美國總統艾森豪為了振興經濟，提出一項龐大的計畫，估計耗資500億美元來興建橫跨全美的公路網。這項提案引發很多爭議，而且都圍繞著資金問題。該計畫後來經過詳細估算，預算更大幅提高到1000億美元。這些錢哪裡來？當然是稅收。卡車運輸業者雖然是路網的潛在受益者，但路網完成前先得面臨輪胎和燃料稅大幅上升的衝擊，所以在國會裡極力杯葛本案。而西岸各州政府也反對，理由是當時西岸各州地廣人稀，使用到公路的機會少，而且既有的公路很少，要建路網相對得分擔較高的成本。就在反對者大聲反對，支持者力不從心的狀況下，此案在1955年終被國會否決。

不過艾森豪畢竟不是省油的燈，他檢討失敗的原因，試著理解反對者（其實就是納稅者，也可以說是Customer）的憂慮，隔年重新提出本案（說穿了就是想要好處，但不想花大錢，至少是眼前不想花錢！）。這次他聯合反對黨（民主黨）制定州際公路法，法律中限制了卡車運輸業增稅的上限（卡車業者鬆了口氣，並開始期待公路帶來的利益）；經費90%由聯邦政府負責籌措（西岸州長可以跟選民交代了，並享受該公路帶來的就業機會）；都會地區可以分配更多工程預算（都會區是票倉，因此民意代表很開心，紛紛相挺）。此外，一些爭議較多的問題，比方說如何向用路者收費，便暫時擱置，留待本案成立後再討論。這樣一來，大浪轉小浪，小浪變漣漪，這個專案變得對很多人都有利，卻未對任何一方造成嚴重傷害，當然也就順利通過了。

相對於苦盡甘來，另個專案卻是先盛後衰。

超導超大型加速器（Superconducting Super Collider，簡稱SSC）計畫始於1980年代，主要是用來進行高速分子對撞的實驗，證明理論物理學家所預測的一些分子的存在。這項工程規模相當可觀，大家可以想像一下，在地下20層樓深的地方，以台北到新竹當作直徑，挖一座圓形的隧道，更別提裡面佈滿了最先進的儀器。這項人類科學史上偉大的計畫（分子碰撞相關實驗直接間接影響了核能和今日電子科技的發展）在工程進行11年，花費20億美金後，卻被國會刪除預算而告終。失敗的原因不難猜到，還是在人。主要可歸納以下幾點：

- 超導超大加速器？乍聽還以為是改裝小綿羊用的！不是只有你我不懂，根據記者的報導，當時美國國會中，對SSC就算只是稍有概念的議員，竟然也不到20%。

- 該專案被視為冷戰時期，共和黨的雷根主政時的產物，強調美國的國力甚過實用性。到了民主黨的柯林頓政府對該案並不支持。

- 該專案的公關活動，主要以教育單位為目標，似乎沒有對真正的反對者下工夫，而且當時最重要的一場發表會，雖然有數位諾貝爾獎得主站台，卻與當時轟動一時的阿拉法特中東和解新聞撞期，完全沒有得到媒體的關注。

- 本計畫在初期，強調是國際性的合作計畫，但專案中期，卻以美國為主，造成包括日本等國家的資金與技術相繼撤出。

- 和龐大金額相比，僅創造了很少的工作機會，而且地點還是在德州較荒涼的地區。不管是對選票或是經濟幫助十分有限。

這兩個看似對照的專案，可以幫助我們歸納幾點，作為「專案政治學」的參考：

1. 要會說故事。用大家都懂的語言，把專案的目的與好處說清楚。

2. 尋求高層支持。這點我想不用解釋了。

3. 尋求反對者支持。如果僅把反對者當作搗亂者，他們絕對盡忠職守，努力搗蛋。

4. 要對大家都有利。你會發現蹦出許多跟你並肩作戰的盟友。

專案管理是不是跟選舉很像呢？

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