上篇提到幾個概念，在此先幫大家回顧一下。
- 專案要成功，不是誰壓倒誰，而是技術與管理兩邊要取得平衡。
- 要平衡，需要有個人綜觀全局；PM要是那個能幫大家聚焦的角色。
- 聚焦的來源最好是一份周詳的Schedule規劃。
- 定期把進度資料反饋進來Schedule，並根據進展狀態重新排程以預估後面的影響。
- 就算PM在技術的判斷稍弱，還是可以從時間、成本以及管理面的角度提出警訊甚至聚焦問題點。
這是我與Bryan為何能參與不同產業專案的原因。 因為當你能跟對方PM或是技術團隊把整個專案全貌展開後(他們技術的Know-how加上我們管理的know-how)，我們其實對這專案的進行、風險、可能問題大概就能有個初步了解了。 跟著專案一段時間，雖然細節技術不懂，但就經營管理的角度而言，已經能提供深度的諮詢了。
上篇談到的案例，是我參與某間台灣動畫公司專案的經驗。 在那之前，我完全不懂動畫，可是在那邊整整參與了4年，並親自花了兩年的時間帶領專案。
很多PM在技術能力不足時，最大的困擾是「技術人員高估難度」，明明很簡單的工作估得很高。 其實當你有辦法搭配技術人員發展出整個專案排程(或最少階段排程)時，這問題將非常容易解決。
不過，我在當時碰到的問題是另一個層面的，是相反的狀況。 技術主管因為自己對於案子有所偏好，所以希望能把一些人留在手裡，讓他們能參與這些「更有挑戰性」的案子。 因為部門主管會傾向多些人能調去另一個案子，所以不免就會在無意間把我目前案子的工作需求低估，好趕快把人Release出來讓他們去別的案子。
一開始面對這問題，當然不免都得受制於技術主管。 他們說要做多久就是多久、他們願意派多少人就是多少人。 希望派誰就派誰，要把誰從案子調出去支援別的案子也都會有他們的見解。 在這情況下，我因為沒有討價還價的籌碼，也只好先聽、但盡量收集相關的資訊。
這裡順便也提一下，有些公司會覺得這類衝突是「溝通問題」，所以安排很多溝通課程希望大家學習好的溝通技巧。 可是這並非是溝通問題，而是PM是否能有辦法透過好的管理機制來彌補自己技術面的不足。 技術人員有其對自身經驗自豪之處，但通常也還是有理性、有邏輯的人。 若你能提供有效的數據，合理的證據，大家就能在這部份來仔細討論了。 這才是讓溝通更融洽的關鍵！ 而非口才好不好、擅不擅長與人互動。 這些技能有當然很好，可是並非靠這些就能化解專案的核心爭端的。
我當時在前半年盡量配合各主管，可是也默默地收集各類資訊。 隨著專案進展到半年後，我手上已經有一些能跟他們討價還價的資訊了。 比方說工作的工期範圍、怎麼樣的工作大概需要甚麼等級的成員、工作的順序安排、甚麼製作物應該優先進行、甚麼製作物慢些也無妨、成本還有甚麼調整的空間、那些工作幾乎不可避免會落在要徑上等等。
此外，我的專案中，所有成員都要回報工時進度。 所以資訊來源是盡量避免中階主管過濾後的數據，而全是從基層的工作人員直接彙報。 看到這，有人可能會說：「基層員工不是可能亂填數據，或可能根本不填？」 我不否認整個工時填報花了很長的時間宣導並要求，且始終會有一定比例的資料無法完全正確。 但因為填報的資料會跟薪資連動，完全不填HR這邊無法做帳，所以不填的問題倒是可以排除。 至於亂填的問題，在於同仁回報完，需要部門主管跟PM兩邊共同審查，確認無誤的資料才會進入系統。 所以縱有缺失，總也比甚麼資料都沒來的強了。 案子進展一段時間下來，我的資料已經越來越完整了。
上篇最後提到，某次我被PM Team的同仁回報，說「設計部門的主管在會議上提出要做一些工作的重新規劃，以及人員工作的重新配置」。
聽到這消息後，我先在我們PM團隊中內部討論，問：「所以現在狀況是怎麼樣？」
他們告訴我說：「主要的問題，在於目前有另一個設計案展開。 那個案子難度更高，所以設計部門主管打算從現在這個案子調走兩個資深成員，換來兩個資淺的同仁。」
我繼續問：「這對我們案子會產生怎麼樣的影響？」
內部回報：「資淺的同仁來進行原則是沒問題的。 可是原來規劃的時間我們擔心會做不完。」
我就打開我們的整個專案Schedule來看，發現這類工作正常是7週的製作時間，準備換來的人，主管也打算安排7週給他。 只是因為主管急著用人，所以7週之後，馬上要派他去做別的事情。
對我而言，這幾個工作在我專案中因為不是要徑，所以我可以接受他換資淺的人來的提議。 不過，我得確保他們把工作完成後才去接手其他工作。 所以看完整個Schedule後，我首先知道我可以答應的是甚麼，不能答應的又是甚麼。
再來，我要評估我得跟對方的技術主管談要扣住這個人到甚麼時候。
我們手上有所有成員過去工作的紀錄，所以我打開他之前幾次的工時投入資訊。 這項工作過去他都有參與過。 只是之前他並不是一個人獨力完成，而是跟別人搭檔。 由別人先花了三到四週的時間完成初步的工作，他再進行相關收尾。 而根據我手上的資料，他收尾的時間其實都花了約五週，表示這項工作獨立給他做，我恐怕要抓個八到九週才安全。
(點圖片可放大)
(上圖，同仁在各專案、各工作上的工時歷史資料。 除了原始預計的時數外、也有實際投入的時數。 各週、各天的回報都能看到。 所以一段時間後，大家到底是否真能如主管預估的那麼樂觀，其實一目了然)
(註 : 因涉及營運機密，部分資料在此隱藏，僅提供資料結構供各位示意。)
我掌握狀況後，就可以去找對方的技術主管討論了。
主管聽了我的來意，告訴我說根據他的經驗，這類工作一般都能在7週內完成的。 他們部門大部分的同仁應都有把握在這時間中完成。 他又強調，他親自看了這次的工作內容，覺得這次的工作甚至有點簡單。 若是他自己、或是他部門的平均水準來說，不但可以如期完成的，甚至還有可能更早。 他話鋒一轉說到，他因為希望能有盡量多的人力投入在新案子上，所以希望我相信他的評估，讓他能在第八週開始安排別的工作給這位同仁。 甚至還跟我詢問，有沒有可能把時間壓縮到六週？
哎呀呀，還沒開口就被反談判了啊。
我沒反駁他，沒回答Yes、也沒回答No；畢竟我沒有相關的技能與經驗去評估7周是短還是長。 更沒資格去評判他對於工作難易度的看法。 我只是默默的把我手上的數據攤出來給她看。
(點圖片可放大)
(上圖，那位同仁在前案子工作紀錄的一部分)
資料拿出來後，我跟他解釋說「過去六集，這位同仁在跟別人搭配的狀況下，每次時間大都要花到五週到六週。 加上別人前置的三週，就是八到九週了。 這次他若是獨挑大樑，我實在不敢樂觀的覺得可在六週內結束。」
她雖然保證再三；但我也強調說「我絕對信任你的專業，可是過去的資料也是事實，我們終究不能忽略的。 加上他現在還較資淺，萬一進行中有些甚麼問題，你把時間卡太緊，有意外時我們兩邊都麻煩的。 可能還是保守些的好？ 你這邊可否先把他回去的時間抓寬一些，看你部門內是不是還有誰可以做前期準備，這人就先讓我留九週。 萬一屆時他的進度還是跟過去一樣，最少不耽誤你那邊的工作。 但若我們這邊進展真的順利，能在七週或甚至六週內結束，那我就讓他趕快過去接續另一個案子。 我們兩方都先為最壞狀況做安排，之後不管怎麼樣都不會影響到你我的案子。 這樣不是最安全嗎？」
我的說法聽起來畢竟也是合情合理，雖然他還是覺得不必要這麼悲觀，但也就照這模式進行了。
以我的觀念而言，PM這角色，主要工作就是預先看到問題，並先去打通關節。 看到問題不單單只是看到我自己專案的問題，你也要看出別人的問題。 你的解決方案必須也要能顧慮到別人；提出可能的風險，讓他能先安排、讓他的工作也不開天窗，這樣才能較容易得到「共識」。 這除了你要有意願跟別人溝通外，你更需要的，就是也得對應拿得出東西。
要拿出東西有兩個方法。 一個較難，就是你也花十年二十年鑽研某種技術，並得到跟對方主管相同的經驗與技術。 但實務上這是很辛苦的一條路。 此外，隨著你專案的規模越大，你總會有些知識是不足的。 屆時你還是會碰到壓不住的技術專家。 另一個較簡單的方法，是你能像我一樣，有系統地整理資訊，並拿這些歷史資料做佐證。 數字會說話，數字也能強化你的論點。 不然，若這些都沒有，你還有甚麼方式能去說服一個有二十年技術經驗的主管呢？
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