該怎麼說呢，其實接下來要談的三種狀況不太容易清楚定義，我會盡力去解釋清楚到底該如何判斷，有助於領導者/管理者去檢視問題，我也會帶出一些建議的解決方法。
一樣，管理問題沒有「最佳解」只有「最適解」，請回頭檢視自己的團隊文化、領導風格、商業模式等等，去找到最適當的解法。或者，可以先看我之前的無限賽局相關文章，特別是這一篇《領導人的五個必須》
另外，很重要的一個大前提是：不要逃避去面對這些問題。當你越逃避這些狀況，它就會像癌細胞一樣佈滿整個團隊，初期沒什麼感覺、只是發點燒、咳嗽咳兩聲，你以為沒出大事、做生意要緊，因此就乾脆放著不處理、硬要視而不見；直到末期佈滿整個團隊的時候，一爆發就會讓公司邁向死亡。公司或許不會死透，但相信我，你的工作肯定不保了。
所以，到底是哪三種狀況明明這麼戰慄卻又不容易被發現跟處理呢？
▍第一種：某人有嚴重的道德問題
這裡提到的「道德問題」意指「因為這個道德問題，導致公司/團隊在品牌上、商業上、營運上出現重大損傷。」舉例來說：創辦人公款私用、行銷主管跟代理商收回扣、廣告代操收錢了卻把一半先放口袋、洗錢、偷竊、利用政治獻金與公司營運的關係套利、借刀殺人...等等。
假設你是一間公司的領導人，你嗅到了下面的團隊成員或中高階主管，可能有類似的道德瑕疵行為，坦白說這些事情在某些企業當中是叫做「行之有年的內規」，很遺憾但卻一點也不稀奇。我想說的是，在「正常化營運」一間公司的前提之下，如果領導人對於這些事情「視而不見」，整個團隊就會跟風一起惡搞。
一起惡搞的邏輯像是這樣：「那個 A 業務原來是這樣操作、把錢都放自己口袋，公司也沒有發現，A 業務也沒有否認，而且…好像 B 跟 C 業務也有做類似的事情，那正好！反正我也不打算久待啦！來怒撈一波！」
因為你一時不查、一時心軟、面對問題的時候只是口頭訓誡，又或者是「反正公司一樣有賺錢」「我不能沒有這個員工」「他應該沒有真的這樣做吧」「我警告過他了」，面對這些問題越是睜一隻眼閉一隻眼，蔓延開來的速度會比你想像得更快。
而且對於「正當工作的」團隊成員來說，是相當不公平的。憑什麼邪門歪道就可以在信義區買房、我好好正當的工作就只能領這點錢？相信我，劣幣一定會驅逐良幣的，更甚之，作為領導人的決策正確性會強烈受到質疑，你當老闆的允許這種事情在公司持續的發生？那我為什麼要聽你的？
建議的解決方法
首先，面對這種團隊成員的「道德瑕疵」問題，一定一定一定要蒐證，必須有非常確切的證據，否則當事人在面對質疑的時候，一定不會承認、開始胡扯瞎掰。只有非常確切的證據能夠一刀斃命，讓對方沒有辯解的空間。
再來，請務必一定要立刻開除當事人。對，無論這個人貢獻值多高、多有革命情感、多麼血淚的相處情誼，你一定要立刻開除。這是作為領導人、以及對當事人而言，最適當的處置方式。可以給對方最嚴正的警告、同時也給團隊的閒言閒語畫下休止符。
另外，「開除」這件事情可以有比較柔軟的執行方式，單看這個問題的嚴重程度。舉例來說：開除掉 A 主管是因為道德問題，但轉過來對團隊公告的時候，可以換個說法。這是一種對這個 A 主管的保護機制，也可以保持團隊的安全感。
至於到底該強硬又該柔軟，單看領導人/管理者的智慧。
▍第二種：某人的職位大於能力
常見的狀況就是：有人被掛了總監之類的職稱、加薪許多，但實際工作能力上完全無法讓下面的團隊成員信服，完全性的無法達標，完全性的不知為何這個人可以被升遷。又或者，明明是商科背景、沒有寫程式的任何經歷，卻成為了工程師要開發後端系統。被聘用的時候已經原因不明、明顯無法成為即戰力、要培養又不知從何下手的這種狀況。
好消息是，這種狀況不需要「立刻開除」這個人；壞消息是，這件事情處理起來要投入很多「時間成本」。
這個症狀好發在「人數增加、組織複雜化」的階段，也很容易發生在從外部找來的專業「空降主管」身上。原因很簡單，在快速組織變大的過程，在安排任命的時候，很難免會「為了分配而分配」，較容易忽略在能力上是否能真正勝任。特別是外部急著找來救火的中高階主管，較容易遇到很明顯能力遠低於職位應該有的程度。
天外飛來一筆，關於「空降」的細節，可參考我的上一篇文《空降經理人的各種難》。
當職位與能力不符的時候，最辛苦的就是一起合作的團隊成員，會常常覺得「哇靠他是不是根本聽不懂我在講什麼？」「不是吧，這個案子又是他主導？」「完了，遇到他，我加班要加慘了」。這個症狀久而久之，同樣的會影響到團隊跟領導人決策的信任問題，同時，這種不適任的中高階主管會讓團隊的方向感完全偏離，花更多時間在做不重要的補償方案，而不是真正在做重要的主力方案。
建議的解決方法
很多公司很常見的 Learning & Development Program (學習與發展計畫) 就是為了解決類似的問題。但相信我，這個 L&D 預算絕大多數都是拿來買書、訂雜誌、搞個圖書館在辦公室小角落、或是偶爾拿來包場看「很具學習意義的」電影。
為什麼我前面說要投入「時間成本」呢？因為要調整一個人的能力到能夠適配一個職位，大致上可以分三個階段：
- 請先認知自己很弱：是的，很多人根本不覺得自己有問題。
- 有方法可以變強：訂立計畫、定期 review、並且收集回饋意見。
- 請配合學習計畫：請變強。如果不願配合，那所有升遷條件都必須作廢。
這當中最難的就是第二階段，必須要交由「很了解這個當事人的直接主管」與「有困難的當事人」去擬定計畫，並且要將學到的知識回饋到實際公司營運上。並且，也要請一起共事的同事定期給予回饋，客觀地收集資訊來確認這個當事人到底有沒有越來越好。
另外，如果是「工作能力」上的問題，可以透過第三方課程的協助；如果是「管理能力」上的問題，就必須由直接主管、領導人/管理者去「觀察」並且「提醒」。至少前面三個月的時間、每一個月都要安排一次 1:1 來幫助這個當事人在管理上更有效率、更符合公司文化的準則。
最後，如果真的發現努力過後仍沒救，請做好團隊新陳代謝的心理準備。
▍第三種：某人明顯顧人怨
總是有這麼幾個人在工作過程中，明明也不是能力不足、也不是做不出成績來，但就是極端的顧人怨，很難相處、很難溝通、很不知道怎麼聊天、也很難有很深的私交。某些顧人怨的程度，會整個傳開來到「那個 xxx 超難搞。」「對啦，那個 xxx 很強沒錯，但你要順著他的毛去摸，不然會死很慘。」
顧人怨這一題真的很難，因為一般的 metrics 很難去把這樣的人開除，這種人能力沒問題、要做什麼也能達成該要的目標。但對於主管而言，遇到這樣的員工會強烈感受到「怎麼這麼難管」；對於同事而言，遇到這樣的夥伴也只能苦笑帶過、不要有私交就好。
我自己的判斷是：某些時候顧人怨跟「當事人」其實無關，而是跟工作流程與目標息息相關。
舉例來說，會「顧人怨」的人呢，本質上比較只顧自己的，也因此越是偏頗的評估模式、越是單一的目標設定，越容易產生顧人怨的狀況。當公司評估的時候，總是用幾個很績效導向的數字來當作目標，有些員工會動用小聰明、去鑽流程上的漏洞，讓目標數字看起來還是很漂亮，但自己工作起來很舒服。
正當這些顧人怨的員工一一變成了公司的要角，越來越多人會在每天上班的時候失去工作的動機，光想到要處理這個主管的情緒問題，手邊的工作可能都無法準時做完，甚至，有時候顧人怨的程度會成為跨部門溝通的障礙，這種「我不能明說，但我就是針對」的隱隱作痛，團隊之間要建立起信任感是相對困難許多。
建議的解決方法
工作流程與目標設定是第一優先要去檢視的，並不是要去「排擠」顧人怨的員工，而是更全面地去檢視前因後果。
舉例來說，業務通常只在乎獎金、不在乎後勤到底跟不跟得上。那如果業務的目標多做一點調整，把獎金制度重新設計，或許就能解決後勤跟業務之間相互彼此看不順眼，也可以減少後勤的員工特別針對一兩個自私的業務做攻擊的狀況。
再舉個例，顧人怨的主管通常只在乎「自己」有沒有機會升官加薪，但是這個主管的目標如果不單一只是「達成 xx% 成長率」，而是再添加一些質化的設計。比方說：
此圖出自於 Simon Sinek, How do you measure success?，績效以外，還多了「信任」維度
多增加一個 Trust 維度，可以有助於去評估衡量到底在「管理能力」上是否能淘汰一個顧人怨的傢伙。人才的優先順序就是 I > II > III > IV，III 是最容易被誤判的，因為能力很強、信任度很低，這時候領導人就必須展現智慧，知道 III 可能帶來短期的效果、卻導致有毒的環境 (Toxic Environment)；從無限賽局的角度來看，II 都絕對比 III 還要來的重要許多。
更多詳細的說明可以參考 Simon Sinek 這段影片：
結語：沒有百面好的事情，別太苛求了
公司組織團隊就是由一群「人」一起幹事情而群聚在一起的，沒有人是完美的，就沒有一種管理模式是絕對完美的，上述提到的三種我認定的管理未爆彈，或許對某些管理者而言根本就是小兒科，也或許對某些讀者而言，會讀的心有戚戚焉。
事實就是呢，在成長團隊的管理議題上，成長不僅僅只是「公司」的成長，每一個團隊成員都必須跟著一起往前邁進，所以設計這些制度、訂立那些規範、抓準某些中心原則，可能比你想像的更需要提前思考、並且盡可能落實。
然而，也不要奢求每一次的循環都能得到最完美的結果，天底下沒有百面好的事情，只能不停地去進化思維，然後去幫助團隊，也幫助自己，自然管理問題上就漸漸地、有機地應付無限賽局應該有的續航力與成長力。
全文授權轉載自Alex’s Talking的〈成長思維團隊管理：三種一定要處理的管理未爆彈〉
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