今天早上，擔任業務經理的王哥接到客戶氣急敗壞的電話：「你們公司根本沒有誠信，我決定要退貨並跟你們解除合約」。

王哥喝到一半的咖啡，突然哽在喉嚨，怎麼也嚥不下。

經過王哥了一番了解之後，才大概還原了事情的始末，主要是因為王哥底下的一位業務專員小陳，在去年底對這個客戶銷售了A：100台喇叭+B：100台高級擴大機的商品組合，並且承諾這樣的商品組合足以符合客人的需要，合約上明定，客人測試1個月，沒有什麼重大的瑕疵之後，才會簽回結案報告，此專案才可以正式結案。

不料在這組商品交付給客人一段時間之後，客人發現「咦？上個星期跟另外一家廠商新購的麥克風居然找不到可以插上擴大機的孔。」

於是打了電話這個專案負責的資深的PM阿美做了詢問，阿美聽完客人的說明，立即做出了回覆：「什麼？你有這樣的需求，那你們根本要買的商品應該是A：100台喇叭+C：100有麥克風功能的擴大機啊，你們沒有買C，卻買了B？怎麼會這樣？C還比B便宜，你要不要找當初幫你規畫的小陳再跟你們說明一下？」

大致的過程就是這樣，不難體會客人感覺到自己受騙上當，所以暴跳如雷的反應。
後來王哥召開緊急會議找來當初做銷售規畫的小陳、替客戶安裝設定的小高、本案的PM阿美，經過一番的討論之後才發現，噢！原來客人當初在下單的時候並沒有明確提出後來的需求，小陳的經驗可能並不大足，沒有主動詢問客人或思考到之後可能客人有擴充的可能，阿美的專業能力也的確很好，一聽完客人的描述之後，立馬就給出了建議。

但，為什麼這整個事件裡乍聽之下沒有人有什麼嚴重的大錯、更沒有人刻意想當壞人，卻造成了這樣悲慘的結果呢？

我想說的是，PM在專案裡的職責，不是只有確保WBS上的工作被順利執行，你還有一項沒有明文規範，卻非常重要的隱性能力，叫做確保團隊的「一致性」。

什麼是一致性？我的定義是，
資訊的一致、
承諾的一致、
原則的一致。
以這個案例來說，

阿美不知道小陳之前為什麼做這樣的規畫和設計，可能有當時的預算和需求平衡的考量，這就是資訊的不一致；

在內部還沒有共識要要給客人什麼樣更好的解決方案之前，阿美就對客人和小陳做出了指責，就算她並不是有心的，這就是承諾的不一致；

最後是，專案需求發生變化，我們的標準處理程序應該是如何？客人似乎也沒有相同的認知，造成一片混亂，結果客人直接找上了業務經理直接喊著要退貨，這就是原則的不一致。

這三個不一致，常常造成組織嚴重內耗的元兇，也常常是新手PM的致命傷。
（好，我必需承認，其實很多資深老手，也常有這樣的問題）

• 資訊的一致：

大部份可以靠著一些例行的會議和協作的工具來達成一定比例的資訊透明度，比如：團隊共有一份專案計畫，當中也包含落實更新的WBS之類的。

另外的一部份是，除非你是個能100%事必躬親的PM（雖然我個人極不建議），否則面臨很多資訊是不停變化，的確在實務上會部份資訊可能無法單靠工具和會議達成，建議有個動作絕對不可少，那就是PM某些事件需要下決策，尤其在對外發言之前，能夠先確認內部相關人員對此事所擁有的資訊，就會減少很多的危機。

• 承諾的一致：

其實這部份跟資訊一致，有很大的關係，當PM能夠取得足夠的資訊下出決策之後，必需先跟與此事相關的團隊先取得共識，如果當下有團隊成員有不同的看法，寧可在當下說服、談判，也必需要盡快決定出一個對外統一的承諾，畢竟，你不會希望客人問你，你斬釘截鐵的回答了方案A；客人問了別人，結果有人根本不知道，或不接受你的決策，結果他對客人提出了方案B之類的，還順道批評了你的方案有很多問題。

你或許想問：「每一個大大小小的決策都要這樣做嗎？那我不就每天都在開會就好了？」請看下一招：原則的一致。

• 原則的一致：

專案裡什麼是大事？什麼是小事？我建議各位PM能夠在一開始就能整理一個類似以下的表：

以上只是一個範例表，冰雪聰明的大家可以參考後依自己實際的專案需要進行變化，若你需要再嚴謹一點，可以結合RACI矩陣，就會更加的明確。當大家有相同的原則依循，那麼真的發生了無可避免的意外，最起碼在第一時間就不會兵荒馬亂，訊息到處發散，結果原來的問題沒有解決，還造成了更大的問題。

若PM阿美能在他以為專業的回覆之前，先確認團隊對專案的資訊是否一致，是不是有她所不知道的前因後果，當初在替客人規畫時的條件和背景，那麼，就算客觀評估後，A+C的可能是對客人目前最好的建議，那麼也該先內部協調好，或許還是由小陳替客人爭取一些替換貨的優惠和方案，甚至是建議客戶做加購的選擇，當大家都知道並且認同這個結果，並且決定由阿美來對外統一說明方案，我想，整件事的結果絕對會大大的不同。

最後，我想說，不管你原本是管理職過來的PM，或者是技術背景的PM，你的專業都必需修煉一點業務思維，這可以讓你在做決策時，有不一樣的格局和眼光，也會將你的PM職涯推上另外一個層次。