談判和協商的過程中，常常會為了原本目的以外的議題給拖延住，甚至被奪去了焦點。這原本也是慣常的一種談判手法，用來讓我們的目的不會這麼赤裸裸地被檢視，但若要擺脫僵持不下的局面，終究談判桌上的雙方都得回到最初的價值。

例如：「產品或服務被客戶嫌價格太高」、「釐清工作權責被對方說你很閒」、「甚至是薪資重新協商時，被提出你的態度不佳」等，這都是一種模糊焦點的談判方式，更甚者你可以說對方是在找理由。

或是另一種相反的情況也很常見，就是很多時候對方不自覺地模糊了焦點，其實「並沒有」特別的理由。

我們必須明白，並不是每個人都十分擅常談判，有些人上了談判桌就不容易保持冷靜，因而不自覺地把談判的內容越拉越遠。而這些被提出來的議題確實也是值得討論的一件事，但適不適合在這次的會議中被討論就必須檢視了。

我可以實際舉幾個，都是非常見的例子。

例如，當年度考績結算完，你去跟主管做薪資協商時；明明你的考績相當不錯、甚至是保持不錯相當一段時間了；主管聽到你想把薪資往上調整時，卻回答其它部門抱怨你態度不佳、處事不中立等。讓你聽了之後感到不公或忿怒，向主管澄清這些背後的攻擊，希望說明後談判主題可以回到薪資調整上。

又或者，別部門的主管覺得你的團隊成員很閒，拿著工作來想叫你吞掉。理由就是你們太閒，這些工作沒人做，你們做。所以你聽了之後感到這種指控十分不公，回頭請團隊成員蒐集一堆數據，希望證明你們很忙，一點都不閒。

但是項這樣氣急敗壞的反應，真的會有效果嗎？如果是我的話，當我感覺到這個談判的主題似乎開始被轉移時，我就會採取：

「澄清主題」＞「 推回痛點」＞「情境假設」

這三個步驟，讓整個談判內容回到我在意的價值上去做討論。

– Case 1 –
在推動工廠加入開發初期組裝的活動時，RD 突然對在工廠生產的試產品報告管理提出意見，認為在工廠生產的產品記錄應該由工廠自己管理，同時也是製程追溯的一環。工廠的文管對這個提議感到十分困惑，但 RD 十分堅持，所以跑來詢問我的意見。於是我找 RD 做了一個約 10 分鐘的簡短談話，以下把內容精簡成可以直接理解。

Step 1: 澄清主題。
我：「你提出這個議題，是希望記錄有人管理?」
對方：「 是。」
我：「那之前試產的記錄由誰管理? 」
對方：「由 RD 的文管人員。」
*也就是說，這位 RD 想談的是由誰管理記錄的問題。

Step 2: 推回痛點，讓對方自己告訴我為什麼要管理，價值在哪裡。
我：「那為什麼要管理?之前 RD 怎麼管理和追踪呢? 」
對方：「文管有一個資料夾用來蒐集所有相關資料。」
我：「是因為放在同一個資料夾裡有比較方便嗎?」
對方：「當然，這樣需要時所有資料都在這裡，才好查詢和檢討，甚至稽核時資料才會齊全。」
*對 RD 而言，這些記錄方便查找才是它們被管理的價值。

Step 3: 情境假設。
如果這個試產報告放在工廠的文管，那 RD 要查找時還得跑來跟工廠要，不是反而更不方便?

10 分鐘後，我們很快達成協議，工廠在試產報告完成後交回 RD。我們釐清了整件事一開始弄錯了方向， RD認為有了工廠的加入，就可以把管理試產報告的工作交到別人手上，但事情重點根本不在這裡。甚至讓工廠自行管理，這位RD日後甚至會更難做事。

– Case 2 –
我習慣在提供服務前先了解對方的背景和需求，有次與客戶花了約 10 分鐘收歛服務方向後，對方感到我的報價高昂。

Step 1: 澄清主題。
我：「你主要想得到的是有效的服務，還是便宜的價格，我相信不少人提供相同的服務而只要價一半? 」
客戶：「當然是服務要有效。」
*縮小範圍，我們得知客戶的焦點是服務。

Step 2: 推回痛點，讓客戶自己找出要的價值是什麼。
我：「那你為什麼找我呢?」
客戶：「 因為我閱讀過你的文章，認為你能有效整理自己的價值，而且我覺得自己的狀況跟你當時有點類似，所以才找你。」
*也就是說，客戶認為我能夠提供有效的服務。這才是他在「服務」這個大的需求底下，更精準的真實需要。我們同時釐清他的訴求不是服務快速、舒適，或任何其他的特性。

Step 3: 情境假設。
於是我告訴對方，如果我能協助你在職場上更進一步，能夠爭取更優沃的薪資，那我現在一小時比別人多收幾百，真的有差別嗎?

由上述兩個現場可以看出來，很多時候，讓協商的雙方回歸到價值認知的基本面，確保對方明白真正的價值為何，談判就會順利得多。

原文整理與轉載自： 體驗冒險的職涯實驗室 (原標題：Touch Ground With Value – 談判技巧）