專案是一個集眾人之力共同完成的事情。 也因此，要讓事情長期平順，就要致力於營造一個以團隊為優先的文化、創造一個鼓勵團隊合作的環境，而千萬不要鼓動個人英雄主義。 因為一旦拱出英雄時，長期的發展常就會產生阻礙了。

為何這樣講呢？ 因為專案本來就是一個需要不同能力的人，彼此搭配、截長補短、妥協、協商、相互幫助才能達成目標的一種活動。 除非是很簡單的專案(比方說規劃一場員工旅遊)，否則幾乎沒有人能從頭到尾掌握所有的知識與能力。 若是很大型的專案，甚至專案負責人都只懂其中一個領域，非要其他技術專家來協助才行。 就拿蓋大樓好了，裡頭涉及土木、大地、機電、消防、管線、排水等各項專業。 專案經理或許很懂土木，但是不表示他也懂機電或消防，所以必須讓各專業領域的人共同搭配、彼此協調、妥協、才能確保案子能順利。

但若團隊中缺乏一個平起平坐的風氣，沒有一份「我也可以貢獻心力」的思維時，人員成長很容易會受限，組織也會很快的碰到瓶頸。 尤其若大家只把自己當成聽命行事的工具下，更會造成案子執行的風險。 為何是風險呢？ 因為只是聽命行事下，可能總覺得別人會顧慮、或是總覺得別人該注意。 這會造成問題沒有提早發現、創意無法激發、委屈不及時講出，當各懷異心下，方向自然也就容易走偏。

當然，任何第一次做的專案要成功，絕對需要少數的英雄。 可是如果專案要變成是一種組織的長期獲利來源，那就得讓人人都能分擔工作；不要英雄，而要一群同心協力的夥伴。

但這常常也是最難在專案中營造的文化與氛圍。 記得我在很早之前寫到周報第十六篇「打破穀倉」一文時，有提到Silo這個字。 Silo這個字指的就是組織內，各單位各自為政本位主義的思考模型。大家只覺得把自己的事情做好就好，那每個單位就等於一個獨立的穀倉。 雖然各單位自己都做好，卻當缺乏整體性時，最後還是可能失敗的。

在這種氛圍下，設計部門可能做出對自己最輕鬆的設計，可是這種設計或許會讓製造部門無法接手下去，或許勉強生產、成本也很高。 製造部門也可能又選擇輕鬆的做法，但東西做出去後客人不好用、會增加客訴、亦或是東西使用起來很容易損壞之類。 無論是哪一種，自己輕鬆或是自己成本最低，卻可能造成整個Project Life Cycle的成本增加。 若是如此，那對案子也好、對公司也好，反而是毫無益處的。

所以創造一個「有團隊精神」的組織文化是很重要的，因為專案重要的還是全局。 只考慮到一兩個點的案子無疑是風險很高的案子，唯有鼓動團隊合作，讓大家都能發表意見並週詳考慮的，才是好的做法。

此外，只把資源投注在少數人身上，也是營運上的重大風險。 一旦有甚麼意外發生，那團隊很可能整個垮台。 因為若資源、知識、能力、決策、判斷都只讓少數人把持下，那成功當然大好；可是一旦有問題時，卻很可能沒人可以接手工作。 換句話說，組織將缺乏了萬一失敗時，可以東山再起的彈性。

所以與其有厲害的英雄，其實更該是讓團隊平均的提升。 寧願大家都平凡，從簡單的小東西做起；也不要有人太強、越級打怪，然後抱怨別人更不上。 前者大家都可以成長，也可以做得愉快；但後者，就算勉強成功了，團隊卻會在精神跟士氣上渙散了。

當然，如果只是打算在某個專案上待一次，或許人員的長期培育不是你會想考慮的問題。 但若超脫單次專案的成敗，從組織長期發展為著眼點，人才的塑形恐怕是致關重要的一個點。 而人才塑形不單單只是培養技術力，更重要的其實是「處世思維」還有做事的「倫理道德」。

我的偏見一直時，一個人的長期性不在於他現在會甚麼，而是他有怎麼樣的光芒與潛質。 我相信任何技術力，只要有心總有一天是可以學得會。 就拿專案管理的知識面來說，CPM也好、EVM也好、規劃工具等，雖然剛接觸很難，但若有心願意多花些時間，總有可以精通的一天。 但好與壞的PM分別其實並不在於懂多少知識，而在於到底是抱持著怎麼樣的思維在看待自己的工作。 比方說，能不能想得遠些、能不能想辦法整合需求、能不能降低風險、能不能讓Stakeholder安心、能不能讓事情逐漸收斂，這些才是好與壞的分別。

所以其實很多時候，我們不需要超人，只需要有心的人。 但有心的人有時候其實很難找，也或許該說，原生具備閃耀條件的很少。 簡直是鳳毛麟角。 大部分還是需要在職場上被激勵與誘發。 甚至是在職涯成長的過程中，透過正確的誘因與帶領，來成長成真正可用的棟樑。 這或許類似兒童教育一樣，要是錯過了黃金期，讓歪斜的思維或做事態度生了根後，就很難改正了。

這在我來看，是主管的一個最重要的工作。 一個主管，除了讓部門營運順利或是負責的案子不出問題以外，其實就是要做長期人才的培育。 甚至也不要說主管，我這幾年深深感覺到，任何人到了一個新位置上，其實第一件該想的事情：就是自己將來該如何離開這位置。 這裡的離開，並不是指失敗時的離開；而是若做得好，可以往更高位置走時的離開。

我在周報第71篇「升職的條件」中提到，人要往上走，要考慮不要讓自己留下一個洞。 換句話說，人一到新位置，其實就要思考接班計劃。 就要思考若你將來往上走時，你目前的工作要如何交接出去。

現在可能很多東西你會，可是你不可能一輩子都親力親為。 到了某一天，你總要能讓別人來幫你處理這些事情。 所以你在到職的第一天就應該要想這樣的問題。 這包含幾個層面，如何找到具備這個職位所需才能的新人，如何教會他們，如何把你的經驗傳承給他們，如何提升他們的視野，以及如何能讓他們做得更你一樣好。

如何讓別人做得跟你一樣好是個很難的議題。 一種比較難的方法，就是找到資質超好的人，然後訓練他到會。 但這種機緣有時候真是可遇不可求，就像武俠小說一樣，可能要找到百年難見的奇才，才能學到精妙的武功。 但大部分時候我們可能根本無法期待這類人出現，那能加強跟琢磨的，或許就是工作介面切割，以及讓流程的防呆設計更棒。

自己因為經驗豐富，可以邊做邊想、甚至可以毫無規劃、行雲流水的做到八十分。 但你無法期待一個新人在毫無基礎下也這樣搞。 所以你或許得把你的拳法變成一套拳譜。 讓人可以從基礎開始，一個動作一個動作的模仿。 等他模仿到一定程度了，或許就不用完全仿照拳譜打拳。 但在此之前，可能得要求大家都完全遵守規則。

回到工作環境上，拳譜就是SOP、就是規則、就是程序，而遵照SOP則是讓大家培養好習慣的「必要之惡」。 我個人是會建議盡量在帶新人時，別跳過「遵照程序」這樣的步驟。 東方人有時候就是自持聰明，會在很多事情上覺得「多此一舉」。 但也往往因為這多此一舉的思維，讓人跳過一些自以為不必要的動作；但這些自以為不必要的動作，卻常常是關鍵的基礎功夫。

跳過了，或許打起拳來樣貌還是很類似，但當跟真正高手對決時，又就不堪一擊了。 所以我個人覺得，「踏實的訓練」、「有規矩的工作方法」、還有培育「虛心的工作態度」是訓練新人中很重要的幾個關鍵點。

有人覺得，何必呢？ 幹嘛花力氣去帶別人？ 自己顧好不是最重要。

當然，除非你一輩子不升級，除非你一輩子都留在原地，除非都不用跟別人合作。 否則你自己一百分，哪天高升且承擔更重要的責任後。 你才會發現，怎麼自己手下無可用之人，怎麼自己過去做的事情都沒人能接手。 屆時，又要負責新工作，舊工作自己也還要Cover，那才真是悔不當初呢。

回到系統觀點來看，自己一百分，這又是某種局部優化；除非你有整個強大的團隊，否則你強，爬的越高，反而死的越快啊！ 也因此，幫助團隊，長期來看，其實就是幫助自己呢。