為何 Project Up 推薦這篇文章給你？

身為一位上有上級、下有部屬，還要滿足客戶需求的中階主管，必須能夠掌握人心，擔任組織中的調和劑。《老闆信任你，部屬相挺、客戶支持的「三明治主管全局思維」》中提供了「促成共識」的五個步驟，以及建立組織調性的三個關鍵原則，幫助你在組織中發揮影響力，讓所有人樂於聽從你！

在訪談中階管理者時，許多受訪者最先提到的優質中階管理必備能力都包括「促成共識」。這不難理解，畢竟組織內各級別存在各種利益衝突，而夾在這中間的中階管理者必須妥善安排，以促進各方和諧相處，才好推動事務。那麼，該如何順利進展呢？

黃金原則

以下假定你是折衝兩派系的調停方，共有五項「黃金原則」可協助你打磨促成共識的技能：

1. 建立共通點，連結雙方。

有項協商研究以兩所商學院的 MBA 學生為受測者。受測小組之一收到的指示是「時間就是金錢，直接談正事」。這一組談成協議的比例是 55％。另一組收到的指示則是「在協商前先交換個人資訊，找出彼此的共通點」。這一組談成協議的比例是 90％，而且談出來的結果讓雙方獲益平均提升 18％。這項研究展示了，先找出共通之處，將雙方連結起來，對促成共識有極大功效。

為了讓協商更順利，你可以主動幫雙方找到共通點，亦即指出雙方具備共同的長程或短程目標，又或是共同的敵人（競爭者）。你也可以效法上述研究，在協商前先讓雙方分享個人事項。

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2. 創造「這就對了」時刻。

這一招是前任美國聯邦調查局人質案件談判員克里斯．沃斯（Chris Voss）所提出。重點在於確保雙方了解彼此的需求、渴望、目標、恐懼，並且清楚陳述出來。在一方清楚陳述另一方的需求、渴望、目標和恐懼時，心中會感覺「這麼想就對了」。隨著每一次認同對方所想，彼此也慢慢放下心防，在溫情中折衷共識。

3. 切忌危言聳聽。

在協商討論中，不可讓任一方誇大折衷方案所造成的損失，必須要求雙方在描述自身及對方情況時要有憑有據。

4. 協助雙方理解「讓步原則」。

要想有效「折衷」，雙方顧名思義都得讓步。協商一開始就得確立這項原則，以確保雙方都秉持良善初衷。重點是，要保障雙方在合作（而非競爭）的框架下協商。這麼做也是在要求各方保持開放的心態。

5. 鼓勵熱烈（而非激烈）的辯論。

「達成共識」要付出極大的努力，必然會挑動情緒。這是好事，因為你會希望雙方都能透露實情、展現熱情，才能掌握彼此情況的全貌。你只需要以雙方活力充沛、精神亢奮為準，將討論維持在「熱烈」的程度。一旦討論變得越爭越激烈，你就需要介入干預，以免雙方情緒激動到無法收拾。

問題源於組織文化，而非體制

最能為整體組織定調的，莫過於中階領導者。而需要定調的事情不可勝數，我們就別談得太複雜了。我在本章的開頭，探討了中階管理者有哪些無心之過會損害組織文化、造成不良的組織調性。在這裡，我想談述建立組織調性的三個關鍵原則，讓你能激盪起最廣泛的正向漣漪效應：

1. 請記得「魚缸效應」。

置身組織中階宛如生活在魚缸之中，四面八方的人都在注意你。你所容忍並示範的行為，將會在你周圍不斷顯現。切記，你的一言一行，周圍的人都看在眼裡、記在心裡，而且你絕對想像不到他們會記多久。

2. 散發信賴、 公開透明。

堅持做事公開透明， 就能建立 「信賴感」 這項最重要的組織調性。研究顯示，有六種型態的公開透明特別能增進信賴感：

• 你所分享的資訊和分享資訊的方式；
• 對整體業務情況的定期報告；
• 下特定決策的原因；
• 開誠布公和成員談論他們在組織內的現況；
• 開誠布公談論自身缺點；
• 開誠布公談論自己想推動的事項（要知道，你心裡有什麼打算，他人十之八九都看得出來）。

3. 活出「態度之歌」（Attitude Anthem）。

這是我多年來一直貼在辦公室門上的一句話，它提醒著我，要想對組織文化產生正向影響，應該採取何種行動才能最有效地設定基調， 並產生最深遠的影響。 這句話出自作家查爾斯． 史溫道爾（Charles Swindoll）： 「人生是 1％ 的境遇，和 99％ 對境遇的因應之道。」

本文摘自方言文化《老闆信任你，部屬相挺、客戶支持的「三明治主管全局思維」：從經營關係階梯圖，到運用對話漏斗，八堂領導課讓任何人都聽你的》