最近有位待在大陸一間風管工廠的朋友回台灣，於是我們幾個朋友約了一起吃飯。 席間聊到在大陸工作有甚麼是他覺得最辛苦的部分。 他說：「在大陸做事情，吃、住、環境或是離鄉背景都還其次，最讓人頭痛的恐怕是當地的『沒問題文化』。」 「甚麼是沒問題文化呢‧‧‧ 很多人，他們常不管你要求的是甚麼，都是先滿口跟你說『沒問題』。」 「往往搞得你不知道他們是真沒問題，還是只是為了跟你做生意或是取得工作才隨便誇下海口。」 「但不論是哪一個，常常到後面其實都有問題。 而且問題還都不是小問題。」

席間幾位跟大陸市場有接觸的也深有同感，因為「凡事沒問題」這似乎是個非常普遍的一個現象。 事前總是跟你拍胸脯保證凡事OK，甚至連你自己都不相信事情能這麼簡單順利時，對方也會大力跟你說「沒問題」；但事情一旦開始進行後，卻幾乎不能避免一定處處有問題。 常得無奈的幫忙收拾善後，搞得大家老是心驚膽跳。

這是因為過度樂觀、誇大、或是因為其他緣故造成的文化，不是我這裡要談的重點。 這裡只想提一個問題：為何這樣的現象讓人頭痛不已？ 事實上這也未必僅有大陸才會產生，恐怕任何地方都會碰到極度順從(或極度樂觀)的員工或是外包商，僅在於中國大陸這現象似乎極端的嚴重罷了。

但「凡事沒問題」到底「有甚麼問題」呢？

1. 讓決策者、管理者無法評估狀況

所有人生探索的書籍雖然都教我們保持樂觀與正面是好事，把希望帶給世界也是好事，但我總覺得這樣的態度在商業活動中未必這麼好。 做為一個決策者、客戶、或是老闆，屬下這種凡事沒問題的態度，其實會讓人完全無法評估風險。 一個案子總是有可能哪裡有問題、總是有可能有哪些地方自己做決策時未必想得周全。 而之所以我們會找人協助或找外包施作，就在於這些人理應對該事務有足夠的熟悉度與技能(甚至該比我們更專精)。 也因此當客戶或老闆提出一個方向且聽到「沒問題」的回應時，雖然能暫時讓人覺得自己英明神武、天下無敵；但若這不是真的，若方向是有漏洞、是有風險、是不太可能達成時，卻沒人挺身而出告知這樣的事實，那其實「沒問題」這三個字並不是個有擔當的答案。 相反的，這有點顯的是在戲弄在上位的決策者。 因為若最後注定他要漏氣，注定他要從那不正確的期待中摔落，那不揭露真實面的作為不是在幫他，而是在害他。

2. 最後一刻才爆發的問題讓人措手不及

另一個涉及人性的狀況是，當一開始誇下海口說沒問題後，中間若真的有問題浮現時，也就不會往上回報。 大部分人都會想先試著自己解決，除非無法靠自己力量處理，才會在終於無法挽救時戰戰兢兢的提出來。 這對客戶或老闆來說，先從之前沒問題的安逸狀態被這突如其來的狀況嚇一跳不說，時間上也往往錯失了處理的黃金時間。 就算原來大家可以一起協助處理這問題，卻因為一直不知道有問題發生，而落到最後完全無能為力，只能眼睜睜看著失敗來臨。 甚至連責備當事人都很難，因為當事者甚至覺得自己其實已經盡力了 ─ 設定的目標這麼難，問題已經處理的疲累不堪。 最後終於問題爆發時，上面覺得驚訝與措手不及，下面卻覺得已經盡力而為甚至很委屈。 這樣情緒的落差將造成非常嚴重的管理困難。

3. 讓人無法放手

再來，當你的屬下或是外包商每次都強調沒問題，卻總是在最後才揭露壞消息時，做為客戶或是老闆，你恐怕再也不知道他到底哪句話是真還是假？ 有人可能不是刻意欺瞞，只是害怕提供壞消息會造成上面的生氣。 但醜媳婦總要見公婆，若下屬的彙報不能讓人辨識真偽時，主管常會變得很難放心。 因此會開始有過多干涉 ─ 比方要求經常性的簡報、要求過多的文字資訊、常常干涉團隊的決策。 長此下來，決策者不放心，執行者也不開心，最後互信基礎瓦解，誰也沒有好處。 也因此，做為執行者是應該更謹慎於思索與給予承諾，不該做的、做不到的、有風險的、可能失敗的，都該全面提供給客戶與老闆。 當大家知道所有事情最終執行者都有考慮妥當且會務實的面對時，自然也就會能增加信心並減少干涉。 長期良性的互動也會藉此開始。

回到本文的標題，Accountability這個字如果去查字典，一般多寫成「權責、負有責任的」意思；一般甚至常常跟Responsibility這字連著出現，以致於很多人會認為這兩個字是相同的意義。 但是這兩個字其實是有差異的，Responsibility比較是「被賦予的責任」，但是Accountability則更有「擔當」的意思。 相較責任是來自於外界賦予的期待，擔當更有自己衡量下、評估並計畫後承諾能做到該事並藉此擔負成敗的含意。

從我的角度而言，好的管理者不是因為Responsibility而去做某件事情；也並非僅是聽命行事，其實更要量力而為並要能把真實狀況反映出來。 真實狀況通常不一定是好消息，真實狀況表示可能你得反駁老闆或是客戶的建議或期待。 但只有你先揭露出來，更高層的管理者才知道該怎麼做，他們也才知道目前做的事情是不是承受很高的風險。 很多人恐怕都有碰到豬頭老闆的經驗。 這些老闆總是做出第一線人員看似明顯錯誤的決策，或一些明明會趕走客戶的決策。 但豬頭老闆不是天生成型的，而是被下屬寵壞的產物。 下屬若不揭露真相，老闆自然會做錯決策。 說到底畢竟工作的負責人才是最懂該工作的人，主管卻終究是有技術盲點、也必定離最終客戶有一段距離、也因此他們的認知並不意味著絕對正確。 當自己具備知識與技術時，在關鍵時刻就應該挺身而出。 也唯有第一線或是第二線的人員願意提供發現與建言，才能避免管理階層變成豬頭老闆。

因此，擔當不是來自於外，而是發自於內。

回到前幾周的裝潢案來說，很明顯的屋主提了一個幾乎無法達成的提議。 如果負責此案的人沒有詢問為什麼，沒有告知「同時改變範疇、又想降低成本、又要提早完成」的困難點在哪，那他其實就是扮演了「一切都沒問題」的角色，屋主還以為自己聰明絕頂、英明神武做了漂亮的決策，還以為這一切是再簡單不過的事情。

但這案子的負責人其實只是「不負責任」的把問題自己吞下來，無論是偷工減料降低品質，或把壓力下壓給徒弟，如果最後千鈞一髮、驚險萬分的達成了，那或許一切沒事。 但是如果中間出現了早已預知的問題呢？ 徒弟突然離職？ 換料被發現？ 徒弟連續加班造成工安意外？ 甚至趕工不及最後才說做不到？ 這樣的委屈求全其實根本沒有解決屋主的問題，反而造成更多棘手的事情。

如果屋主有特殊的原因而「非要」承擔這些風險進行，那無話可說；但他應該知道所有他做這決策時面對的風險在哪裡。 但如果他只是單純無聊的詢問一下或當他知道這些困難後會打退堂鼓。 一旦案子負責人沒有跟他說，而只是默默的承擔了下來自己去想辦法，那這其實不是幫屋主，而是在害他。 因為成了，對屋主沒甚麼明顯的好處；但是敗了，他卻得承擔一切後果。 這可無意間讓屋主把自己放入一個完全不符合風險報酬比的一個決策處境。

所以我的觀念裡，好的管理者不是凡事沒問題的人。 而是會願意問問題，並告訴最終決策者哪裡將可能有問題。 然後他能掌握全局的來分析狀態，憑藉自己的知識與經驗提供更合理且全面解決方法。 與最終決策者討論所有的可行性，並在確認自己能力可以達成後，才給予承諾能以這樣的方式達成成果。 這才是真正有擔當的管理者。