連續幾篇都在談TOC認為專案現況中造成專案時程績效表現不佳的原因，該是時候做個小小的結論了。

回想在What to Change? (Part1) ─ 專案環境的不良多工那篇的最後，由TOC現況圖指出造成資源不良多工的核心問題之一就是「認為專案儘早開工就能儘早完成」的管理思維。其實如果我們所處的組織只有一個專案在進行，而且沒有資源有限的問題，這個想法原則上是有它的道理。很可惜，對大部分的組織來說，這種理想國並不存在。

再加上另一個核心問題「追求局部效率的績效指標」的管理思維，主管們總是害怕資源閒置，覺得讓資源手上同時進行好幾件事可以降低資源的單位成本，誤以為這是讓資源生產力提高的作法。這樣的管理思維驅使大家在一接到專案就急著找人去執行，在專案經理看不到其他專案狀況的運作模式下，大家各自規劃、各管各的，到了執行階段再來搶資源，而資源不良多工、組織溝通不良、時程Delay、組織產出減少…都是隨之而來的結果。TOC透過衝突圖挑戰這個似是而非的假設，並認為在多專案環境裡規劃專案時程及交期時，必須考慮資源產能的可得性(Resource availability)，適當地延後部份專案的開工時機，將是化解不良多工的方向。

而這幾週陸續和大家提到的議題，包括估算任務工期 (傾向用90~95%高度把握的時間)、資源行為 (任務即使有足夠安全時間還是會因為學生症候群以及提早完工不報告的資源行為而浪費掉)，以及遞延效應 (任務工期因遞延效應只有延後的可能卻難以獲得提早的好處)。在此以TOC現況圖整合分析這些問題的因果關係：

由上圖可以看到「任務準時完成，專案就可以準時完成」的思維導致主管把預估的時間當承諾來考核績效，卻引發大家為了確保個人的專案績效，在規劃專案階段估算把握度高的安全時間加在各別任務裡，以及執行時為了符合初期押出來的任務里程碑引發的人員行為，並形成惡性循環。這些問題的背後存在一個核心衝突，以TOC衝突圖分析如下：

這幾週討論的內容已經很明確地挑戰「把安全時間放在各別任務裡」背後的假設是錯的，為了化解專案裡衍生的連串問題，解決方向是在做單一專案規劃時採取不把安全時間放置在各別任務裡的作法，並放棄追求任務里程碑，唯有如此才有機會把安全時間聚集起來，並放在更能夠保護專案的地方。

哦！當然，這樣的作法還得搭配全面性的措施才行得通。未來我將開始在How to Cause the Change的系列裡和大家分享關鍵鏈專案管理因應這些專案核心問題所提出的不同作法。

時逢年節，文章的最後向大家恭祝新年快樂，事事如意啊！^_^
 

【同系列文章】
What to Change? (Part1) ─ 專案環境的不良多工
What to Change? (Part 2) ─ 任務時間的估算
What to Change? (Part 3) ─ 遞延效應的影響
What to Change? (Part 4) ─ 專案執行中的資源行為