記得之前看過一個類似這樣的故事 (實際版本找不到了，我就自己改寫了)。

有個人，暫且叫他A君吧，某天忿忿不平的跑去找他老闆。 然後質問老闆說：「我與B明明是同時來到這裡的，我們學經歷都相同、作的工作也類似，但為何B的薪水還有職位都比我升的快呢？」

老闆說：「我先不回答你，但請你先去幫我查查最近市面上最夯的東西是甚麼？」

A離開老闆的辦公室後開始上網做了一些訪查，回來跟老闆報告說：「最近最夯的東西，似乎是個在Facebook上叫【開心農場】的遊戲。」

老闆又問：「喔？ 遊戲嗎？ 那他們是怎麼獲利的呢？」

A遲疑了一下：「我不知道… 大概是賣遊戲片？ 算了、我再去查查好了 …」

過半個鐘頭後他又回來，很得意的報告說：「他們主要是靠販賣一種遊戲中的錢幣，作為收入的來源。」
老闆又問：「所以這遊戲幣是怎麼個賣法？ 一般人平均買多少？ 多快會消耗掉？ 重複消費的比例與間距多長？ 又為何他們會重新消費？」

這可又把A考倒了，惱羞成怒之於A大聲的說：「這些我怎麼會知道，你又沒叫我去調查、幹嘛不一次把問題講清楚呢？」

老闆說：「那你現在就坐在這裡不要說話，看看別人怎麼做」。

老闆把B叫來，並一樣問他去查查最近甚麼最夯。
B君花比較久的時間才回來，而打開他的筆記本就開始報告說：「目前市面上最夯的，恐怕是Facebook上的一個種菜的小遊戲。 據說全世界目前已經有370萬玩家，台灣佔其中約80%以上。 他們主要的獲利來源是透過販賣遊戲中稱為【農民幣】的商品，目前與新台幣的轉換價格約是1.5農民幣對1台幣。 玩家之所以會買農民幣，在於這種遊戲貨幣可以用來購買特別的種子、裝潢、寵物、或是擴充土地。」

老闆正要提問，B又繼續說下去：「我知道你要問甚麼。 玩家之所以會不斷消費，在於購買的東西多有時效性，一些裝潢或是寵物往往每三十天就得Renew一次。 但因為每樣東西都不貴，折算新台幣約$15-$30元間，所以還是有上癮的玩家去消費。」

「實際的每月營收是多少恐怕還要再調查，但我評估我們的XX商品或許能去找他們談置入性行銷的可能性，其他面向就跟我們扯不太上關係了。 總之，若你覺得有需要，我可以再去查開發團隊的資料，以便進一步接觸去探詢合作空間。」

「喔，最後，遊戲畫面的抓圖我已經存在共用磁碟中了，老闆你有需要可以等等打開看一下。」
B君走了後，老闆對A說，「你看，這就是區別。 你同樣的工作花了幾乎三倍的時間，光是從我辦公室來回的力氣就比A辛苦多了，可是你每次帶回來的都只是我前一問題的答案；可是他花的時間短，卻考慮了更多我問題以外的部分，想的是為何我要問這問題，並預先查清楚了。 你說，明明做同樣一份工作時，但誰效率較高呢？」

好，我知道，這只是個故事。

而且很多人可能覺得這種東西太以資方的角度來考量。 畢竟老闆也沒多付A君錢，那他一個指令一個動作有甚麼不對的？ 是，就「程序」而言，A並沒有不對、也沒甚麼好被責難之處。 但從「人性」的角度而言，B君預先去猜測老闆問這問題的目的為何，進而思考老闆後面會想知道哪些東西，並多花了些力氣把東西都準備妥當。 老闆一問，所有問題都準備妥當了，是誰都很難不對B抱持比較高的評價。

假設兩人能力、學歷都差不多，你猜老闆會較喜歡用誰呢？

若這情境對你而言真的很難想像，就想像你去逛街買東西吧。 比方說去NOVA之類的地方好了。 在電子街消費，你認真要說找價差，很可能找了半天都是$30-$50之間的小差額。 而大部分人最後之所以選擇A店家而不選B店家，很可能決勝點就在於A的店員可能比較親切些、笑容多些、態度溫和些、或是她熱心的分享一些你不知道的事情。

決勝的差異有時候就在這裡 → 當別人願意多想或多做一些，把我們所有需求都照顧到了，自然我們會對他另眼相看。

再舉例而言，如果你總是溫柔體貼、善解人意，別人一個眼神一個手勢就能猜到對方的心思時，戀愛運也會因此好起來。 當然，用戀愛運來形容是有點不確實，因為受歡迎並非源自於運氣，而是貼心這件事情總是討喜的。 一個貼心的人，就算別人不因此喜歡你，最少不會受到討厭。

所以呢，若是凡事願意多從別人的角度想一想，看看能怎麼多想一些、多做幾步，那無論是工作、推銷商品、人際關係或是戀愛中都會較容易讓人肯定。

這若拿到做專案上對待利害關係人，其實也會是同樣的情形。

專案的利害關係人訪談時，我們第一要掌握的往往不是對方表面的問題或是需求；而是到底「為何」利害關係人想要這東西或是結果。 是因為這樣的專案結果真的很重要？ 或是僅僅是他「認知上」可以解決問題的手段。

比方說，利害關係人希望裝個大型風扇。 這是因為他僅僅喜歡風扇？ 是喜歡風扇的造型？ 還是單純他怕熱，認為風扇是解決的方法？ 如果是最後者，那你或許可以提出一個更有效率、更能解決問題的方法。 不只在風扇這件事情思考，你一樣能達到成果、並促成專案成功，甚至讓事情事半功倍；而非只是覺得既然人家要風扇，我就給風扇就好啦。

這尤其在聆聽或是訪談時，要特別注意那些利害關係人不直接說出口的東西。 (嘿，這句子有點偵探小說的味道吧？)

之所以利害關係人會有些事情之所以不說出口，大多是因為兩個原因。

原因一，那可能是潛規則上不該明說，而該要自己體會出來的東西。 喔，我這講的潛規則還不是那種「該在茶葉盒裡裝滿小朋友才能讓驗收順利」這種黑暗的事情。 指的是一般組織權力平衡的這類問題。 比方說，可能某長官會覺得所有專案的進度資料他都理所當然該收到一份，雖然他跟本不負責管這案子。 也或許他覺得所有產出物的核可他都要點頭，但程序上這案子卻跟他八竿子都打不到。

是，或許程序上他不直接管理。 但他若隨便在外面抱怨兩句，跟其他高層提個質疑，卻還是能夠你忙半天。 幫忙不一定能幫、但害你卻很容易的。 這其實常常也會讓他變成重要的利害關係人。 因此，若分享資訊給他不麻煩的話，或許給他一份反而能讓事情單純些。 這類事情往往也是在開案前必須要辨識清楚並小心應對的。

另一種會有需求卻不說出口的原因，則常是因為他覺得那太理所當然了。 理所當然到誰會不知道呢？ 跟你講要準備這，可能還會讓你覺得被羞辱了。 像叫你準備便當，當然會覺得便當會有附筷子。 這種需求更麻煩的地方在於：有準備有想到並不會加分，但是沒準備，就會讓人覺得「這人是怎麼一回事」。

我覺得這部分就是本文一開始那篇故事精華的地方。 如果你每次只是單純的follow orders、而沒有去理解order形成的原因，或是沒有設身處地的想，為何你的主管你的客戶會在意這問題，你很可能事情老是只做一半，而根本沒掌握到那些「沒說出的東西」。

平常時，很可能就是如上面故事那樣多跑兩次。 但案子大部分都有急切的時間與成本壓力。 一次沒談清楚，或是沒有意識到這種事情，下次發現「哇，後面還有這麼多需求」時，很可能你早沒時間了。

所以做為一個專案經理，你更需要時時站在別人的角度，找出別人對於案子上關切的重點。 盡可能的平衡所有的投入與益處，預先幫別人想更好的方案、先想到別人需要甚麼。 若能夠，盡可能一次就把問題的解決方案都攤在桌上。 若你面面俱到、自然就會逐漸被人信賴，所謂利害關係人的安心感就將牢不可破了。