空隙

註: 本文原始是在跟公司內部的成員溝通、並宣導專案管理的概念。 (主要談的是績效考核這東西的危險性。) 某位同仁在他部落格提到一些組織管理上的問題。 本來我只是靜靜看著，想說不要隨便插嘴的好。 但這兩天想到，這些疑問或許是其他人也有的疑惑，那其實就值得聊聊了。 畢竟目前整個組織都在為了能打下更扎實的根基而陸陸續續在推動一些調整，雖然事前各規劃的人員都做了多次的會議、沙盤推演、以及密集的討論，但百密總可能有一疏，總可能有些甚麼漏洞是一開始沒被查覺的。 而另一方面，這些規劃與布局有時候不是瞬間的變更，往往是階段性、漸進式的，但調整步驟卻未必能

PMO的目標與願景

這篇也是原本於公司內部貼出的宣導文章。   前篇提到一般PMO的常見目標。 包含「監管專案」、「協調資源」、「統一做法」、「保存經驗」、「開案評估」、「稽核內控」、與「訓練人員」等目的。簡單的講，就是希望透過這些面向的統一規劃來提升整個組織的「專案成熟度」及確保專案順利下能帶給公司營運的成功。 雖然專案管理的概念本身是跨產業的，但在不同產業型態中，關注的管理重心還是有些不同。 比方說，工程營造或國防產業會較在意進度與合約，資源重視材料，但人力投入的統計常相對而言較不重要；但軟體業或是我們這種人力為導向的產業，則會較在意人力盤點

自由的代價

美加因為地大人稀，並非如台灣一樣幾乎路口都能有紅綠燈做管控。 有些住宅區的小巷子裡，多只有所謂的「Stop Sign」。     「Stop Sign」這東西長的如上圖所示，是個八角形的紅色牌子，有個大大的「STOP」(停止)字樣標示在中間。 若開車經過時，地上有畫線時你要停在線前面；地上沒線你則要停在牌子的前面。 假設路口有車同時到達時，則根據先來後到路口的時間依序起步。

不能心電感應，所以這麼做.. (圖多)

之前提到人與人之前無法透過心電感應互相察知彼此的意念，以至於知識無法快速轉換、想法與心意也很難透過語言來溝通；而各類誤解與錯誤更可能在言語溝通中產生。 但饒是如此，專案還是得做，我們終究希望能把心中美好的概念、設計、與構思在世人的面前展現，至於無法心電感應下意念整合與理解的困難，則要想辦法排除…… 我這邊處的公司是一個完全專案導向的產業，所有的商品都有高度的不確定性、時間性、以及需要大量的人力投入。 但在這樣複雜且動態的環境下，我們如何確保橫向的溝通與連繫？ 尤其如何確保所有溝通路徑能在動態變動的環境下沒有斷裂並能確保同

流程系列五之 專案流程的重點在管理而非方法

之前寫到專案性質的工作應該分三種流程來看待 1. 專案管理的流程 (要怎麼管) 2. 管理支援之流程 (特殊事件怎麼處理) 3. 產品導向之流程 (要怎麼做) 前兩者是可以標準化，也是提升組織管理成熟度一開始該做的部分。 但產品導向之流程，也就是案子的實際施作方法，則會因為每次案子的需求與差異，可能有極大的變動。 若想一下子標準化常是不切實際的，所以並不需要勉強在這部分打轉想做成SOP。 但雖然不需要勉強把施作方法建立成SOP，可不表示施作過程不需要被描繪。 反而就是因為專案變化多端的特性，反而應當在「每次專案開始前」做一次完整的構想，並把我們接下

流程系列四之 如何撰寫真正有用的SOP

上周提到，在製作標準化的流程時(也就是SOP)，我個人建議把握下列幾個原則： 1. 架構應由粗到細，由上而下 2. 清楚易讀 3. 每一步驟的介面切割清楚，定義明白 4. 日後好管理 5. 防呆設計 而上周談了第一項，也就是SOP制定及思考時，我們應從抽象的架構開始，然後逐漸往下展細。 這意思是說，不需要勉強把所有的細節、判定、負責人員、甚至說明都要在一張圖上表達。 畢竟都放在一張圖上雖然很完整，但是相對東西多時將很嚇人，對於溝通或是概念傳遞這目的而言，反而未必有幫助。 很可能會讓第一次接觸的人在面對眼花撩亂的資訊時整個傻眼，

流程系列三之 撰寫SOP的原則

前兩周提到，我們談到流程規劃時可以大略的分成「一般性的產業」，或是「專案導向的產業」來做思考。 因為在面對這兩類產業中，我們對於流程的定義很可能會有些不同。 在前者，我們應定義「產品導向的流程」(怎麼做)以及「管理支援流程」(碰到特殊事件該怎麼辦)；而對於後者，我們則增加了「專案管理的流程」(專案進行中我們怎麼管，以及可能會動用到哪些流程)。 那在接下來的兩周，我們或許先來談談一般性流程的製作原則；這議題談完後，則再來談談專案性質產業流程的製作與管理。 一般性的商業活動，大多重複性高。 也因為重複性高，才有制定成標準作業程序(SOP, sta