【為什麼大人學要選這篇文章給你】

大人學創辦時，因為Joe和Bryan都是工程師出身，所以在創業初期，最重視的是產品本身。但是沒有太久就發現，產品好固然重要，但沒人理解終究是不行的。

如果你只是專案經理，你很可能希望逐步開始負責一個獨立的產品。但要負責產品，對於產品的需求掌握、對於產品的開發計畫、對於產品上市後的行銷想法，其實缺一不可。所以，你得有能力根據需求設計規格、市場分析、產品界定、開發流程、以及制定行銷策略。有很多事情得會，得開始架構概念，或許你也得把袖子一捲，就自己做起來。

這次選的文章，是從一本基礎書《產品專案管理全書》裡精選出來的，這位作者是矽谷炙手可熱的產品經理，協助過全球各大科技公司的產品開發流程，看過的各種怪獸級產品開發問題更是不計其數。這篇要講的是，開發產品時，應該避開的十個地雷，透過他的文章，一起來加強並完備關於產品專案的想法。

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本文開始：

我們從許多產品上市失敗的根本原因談起吧。世界各地的公司，不分大小，基本上都採取同樣的運作方式。這種運作方式跟世界上最卓越的公司截然不同。我先提醒各位，這裡的討論可能讓人有點洩氣，尤其剛好踩到痛處的時候，可能會讓你更加難過。萬一真的被我說中了，請忍耐一下，容我把話說完。下圖顯示，多數公司一直用來打造產品的流程。我暫時不發表評論，先說明整個流程：

 
你可以看到，一切從創意開始。在大多數公司中，創意來自內部（高管、重要的利害關係人、或業主）或外部（當前或潛在客戶）。無論創意來自何處，公司裡總有很多事情需要我們去完成。多數公司想把那些創意列為路徑圖中的優先要務，他們這樣做主要基於二種原因。首先，他們希望產品團隊先做最重要的事情；再者，他們想要預測什麼時候可以大功告成。

為此，公司往往會開某種形式的季度或年度計畫會議。在會議上，領導者會思考、討論那些創意，協議出產品路徑圖。但是為了把某個創意列為優先要務，他們必須先為每個創意提出「商業論證」（business case）。有些公司要求提出正式的商業論證，有些只要求非正式的論證，但無論正式或非正式，總之公司想知道的是2 件事：

1.這個創意可以賺多少錢或創造多少價值？
2.需要投入多少成本或時間？

接著，公司再利用獲得資訊，規畫下一季或下一年的路徑圖。在這個時點，產品和技術組織通常有既定的運作順序，他們會按事情的輕重緩急來處理待辦事項。一旦公司把某個創意列為首要之務，接下來的第一件事，就是由產品經理跟利害關係人溝通這個創意，為創意增添具體的內容，得出一套「需求」（requirements）。

那套需求可能是用戶需求，或者更像是一套功能規格。目的是為了跟設計師和工程師溝通「需要打造什麼產品」。收集了需求以後，公司就會要求用戶體驗設計團隊（假設公司有這種團隊）提供互動設計、視覺設計，如果是實體裝置的話，也需要提供工業設計。最後，他們把需求和設計規格傳給工程師，「敏捷開發」通常是在這時加入。工程師通常會把工作拆解成一系列「反覆循環」（Iteration）（又譯「迭代循環」）──在Scrum開發中稱為「衝刺」（sprint）。所以，這可能需要1 到3 次衝刺才能開發出產品。

品保測試（QA testing）最好也是衝刺的一部分，如果不是，那麼品保團隊需要做一些測試，以確保新產品的運作如廣告宣傳一般，不會產生其他問題（所謂的「迴歸」〔regression〕）。通過品保測試後，終於可以提供新產品給客戶使用了（所謂的「部署」）。

我第一次接觸這些公司時，不分大小，他們大多以此運作，而且運作很多年了。但這些公司會經常抱怨缺乏創新，還有從創意發想到實際產品交付的時間拖得很長。你可能也發現了，這邊雖然提到敏捷開發，如今多數人也宣稱採用這種方式運作，但是剛剛的描述明明就是瀑布式（waterfall）開發流程。持平來講，工程師確實在上述瀑布式情境中，盡量做到敏捷開發。

—雖然多數人宣稱採用敏捷開發，但是工作場景明明就是瀑布式開發流程。

也就是說，多數團隊大多這樣運作，但為什麼卻成了問題產生的罪魁禍首呢？現在我們從整體來看，就可以清楚看出為什麼這種常見做法往往導致多數產品失敗了。在下面的列表中，我列出這種運作方式的10 大問題。切記，這10 個問題都很嚴重，任一個問題都有可能導致團隊脫軌。而且，很多公司不只有一個問題，甚至還集滿了10個問題：

問題1. 從創意的源頭開始看起
這個模型促成「銷售導向的產品」及「利害關係人導向的產品」。後面會詳細說明這個主題，這裡我只說明，這不是最好的創意來源。這種方法衍生的另一個後果是，團隊缺乏授權。在這種模式中，產品團隊只是一種配套編制，他們是僱傭兵。

問題2. 檢視這些商業論證的致命缺點
其實我很贊成提出商業論證，尤其是需要大額投資的創意時。不過，在這個階段，多數公司提出商業論證，以便為路徑圖制訂優先順序的方式實在很荒謬，原因如下：還記得前面提過商業論證的兩個關鍵嗎？這個創意能賺多少錢，以及要花多少成本？但是，在這個階段，冷酷的真相是，每個人對這兩個關鍵數據都一無所知。事實上，你根本不可能知道。

我們不可能知道會賺多少錢，因為這完全取決於最後的成品有多好。如果產品團隊做得很好，產品可能一炮而紅，改變公司的命運。然而，現實是，許多產品創意測試後變得毫無價值，這絕對不是誇示法，它們是真的落到一文不值（我們從A/B 測試中得知這點）。產品開發的一大課題，在於知道什麼是我們無法知道的事情。在這個階段，我們根本不可能知道這個產品可以帶來多少獲利。

同樣的，我們也不知道打造這個產品的成本是多少。在不知道實際的方案下，工程部門很難預估這些數字。在這個階段，多數經驗豐富的工程師甚至會拒絕給出估計值，但有些人會被迫給出類似T 恤尺寸的折衷答案——只要告訴我們這是「小號、中號、大號，或特大號」就好。因為公司高層真的想要那些排好優先順序的路徑圖。為此，他們需要某種系統來評估這些創意想法，於是大家只好跟著玩「商業論證」的遊戲。

問題3. 問題從公司對產品路徑圖
產品路徑圖（product roadmap） 一頭熱的時候，多年來我看過無數的路徑圖，絕大多數的路徑圖基本上是按優先順序來排列功能和專案。行銷部門需要那份圖推出宣傳活動，業務部門需要那份圖招攬客戶，另外還有人希望產品結合PayPal 付費功能⋯⋯總之，大概就是這種狀況。但問題就出在這裡，或許也是最大的問題點。我稱為「產品的2 個麻煩真相」。

第一個真相是，至少有一半的創意想法是行不通的。一個創意想法行不通的原因很多，最常見的原因是，顧客對那個概念沒什麼興趣，所以他們不想用。有時顧客可能想用，但試過以後覺得，產品太複雜不值得費神使用，於是他們又決定不用了。還有可能是顧客喜歡產品，但公司後來發現打造產品需要投入的成本比原本預期得多，沒有時間和財力去開發產品。所以，我可以跟你保證，路徑圖上至少有一半的創意想法不會如願實現（順道一提，真正優秀的團隊認為，至少有四分之三的創意想法不會如願奏效。）

如果這還不夠糟，我們來看第二個麻煩真相：即使某個創意想法證實有潛力，通常仍然需要經過多次反覆循環，才能把概念的實踐提升到一個境界，讓它足以提供必要的商業價值，我們稱為及時變現（time to money）。關於產品，我學到最重要的一件事是，無論你多聰明，都無法逃避這些麻煩的真相。我有幸與許多真正優秀的產品團隊合作。他們之所以成功，關鍵在於他們因應這些真相的方式與其他人不同。

——思考產品時的第一個現實是，至少有一半的創意是行不通的。

問題4. 接著思考這個模型中產品管理的角色
事實上，我們不會把上述場景中產品管理的角色稱為產品管理──這其實是種專案管理的形式。在這個模型中，這角色主要是為工程師收集需求及記錄需求。目前，且容我先指出問題所在：這跟現代的科技產品管理根本完全相反。

問題5. 設計師的角色也遇到同樣狀況
產品開發到最後才把設計師找進來，以致於產品無法獲得設計的實質價值，最後只能做「幫豬上口紅」之類的表面粉飾工作。傷害早已造成，最後才塗抹表面掩飾亂象。用戶體驗設計師知道這不是好事，但他們只能儘量讓表面看起來很好、有一致性。

問題6. 錯失的最大良機是太晚讓工程部門加入流程
如果你只是把工程師當成寫程式的工具，只會獲得他們的一半價值。產品開發的一個小秘密是，工程師通常是最好的創新來源，但公司並未讓他們參與開發的流程。

問題7. 敏捷開發的原則和關鍵效益也太晚納入
如此使用敏捷方法的團隊，可能只得到20％的敏捷價值及潛力。你看到的只是最後的「敏捷交付」，但整個組織和環境都不是敏捷的開發模式。

問題8. 整個流程過於專案導向（project -centric）
公司通常透過組織為專案提供資金、配置人力，以及推動專案的運作。可惜的是，專案其實是產出（output），但產品完全是看結果（outcome）。這種流程可能會促成一些爹不疼、娘不愛的孤兒專案。沒錯，最後產品確實推出了，但是沒達到目標，那為什麼要白忙一場呢？總之，這是個嚴重的問題，也不是開發產品的方式。

問題9. 瀑布式流程的缺陷
瀑布式流程的最大缺陷是，把所有的風險集中到最後，這表示顧客驗證（customer validation）太遲了。精實方法的關鍵原則是減少浪費。當你設計、建造、測試、部署某個功能或產品後，才發現那個東西根本不需要，這可說是最嚴重的浪費。諷刺的是，很多團隊認為他們運用了精實原則，但實際上卻採用我剛剛描述的基本流程。我說：「你們這是以成本最貴、速度最慢的方法來測試創意想法。」

問題10. 沒有計算機會成本的損失
最後，當我們忙著投入流程，浪費時間和金錢時，我們最大的損失通常是組織原本能做及該做、卻沒做的機會成本，那些投入的時間或金錢再也無法挽回。這也難怪，很多公司投入那麼多時間和金錢，但得到的報酬卻少之又少。我之前提醒過大家，這些問題說來令人洩氣，但如果你的公司真的如此運作，那麼，深入了解公司為什麼需要改變運作方式就非常重要。幸好，我可以跟各位保證，優秀的團隊不是以我剛剛描述的方式運作。

——無論投入多少時間和金錢，錯誤的產品管理流程會讓公司報酬不成正比。

本文摘自商業周刊出版的《矽谷最夯‧產品專案管理全書：專案管理大師教你用可實踐的流程打造人人都喜歡的產品》

書籍封面圖片提供：商業周刊出版

本文封面引用自華納兄弟電影之《哥吉拉II怪獸之王》劇照。

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