【為什麼大人學要選這篇文章給你】
專案執行中，利害關係人的管理，始終是個麻煩的問題：他們界定專案成功與否、他們管理資源，但他們也常常因為意見紛歧、或是需求變動，而導致產品走向平庸，甚至難產。
因此，有經驗的都知道，控制好利害關係人的需求，會是專案成敗的關鍵。但要如何在專案的初期，有效接觸利害關係人？又該如何了解這一堆人的不同想法？一個一個聊天，也太浪費時間了吧？
你或許會想，如果把有意見的人集中起來，透過會議一次簡報，不就好了嗎？這篇文章中正提到這個觀點：你以為最快的路，其實是最慢的。怎麼說呢？一起看下去吧！
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本文開始：
對許多產品經理來說，管理利害關係人可能是他們最討厭的任務。我也不想讓大家覺得這是件簡單的事，但這項任務通常可以大幅改善。首先，我們先看利害關係人是哪些人，接著看產品經理對這些利害關係人的職責是什麼。之後，我們再討論成功管理利害關係人的技術。
先定義利害關係人
在許多產品公司裡，幾乎每個人都覺得自己對產品有發言權。他們確實很在乎產品，通常對產品有很多想法──可能是來自於使用心得，或是從顧客那裡聽來的。不過，不管他們怎麼想，我們不會認為他們大多是利害關係人，他們只是整個社群的一部分──只是諸多產品意見的一個來源。想要判斷一個人算不算利害關係人，一種實用的做法是看他有沒有否決權，或他能不能阻止你推出產品上市。利害關係人通常包括：
- 管理高層（執行長和行銷、業務、技術部門的領導者）
- 事業合作夥伴（確保產品和業務一致）
- 財務（確保產品符合公司的財務參數和商業模型）
- 法務（確保你的提案合法）
- 法規遵循（確保你的提案符合相關標準或政策）
- 商業發展（確保你的提案不會違反現有合約或關係）
可能還有其他人，但總之大致是如此。
在新創公司中，利害關係人很少，因為公司規模很小，即使失敗了，損失有限。但是在大公司裡，很多人努力捍衛公司的大量資產。
不要埋頭打造產品
產品經理有責任理解各種利害關係人的考量和限制，並讓產品團隊知道這些資訊。你埋頭打造出對顧客有利的產品，等到審查會議上才發現產品不能上市，那對任何人都沒有好處。這種情況發生的頻率比你想的還高，每次發生這種事，公司對產品團隊都會失去一點信心。
不過，在了解每個利害關係人的限制和顧慮以外，如果你想要擁有推出最佳方案的自由，產品經理必須說服每個利害關係人相信他不僅了解問題，也會致力提出不僅對顧客有效，也對利害關係人可行的方案。而且，產品經理的做法必須真誠。我之所以強調這點是因為，如果利害關係人不相信產品經理會解決他們顧慮的問題，他們會使問題增溫或試圖介入掌控。
成功的策略：你以為最快的路，其實是最慢的
成功管理利害關係人，意指利害關係人尊重你和你的貢獻。他們相信你了解他們的顧慮，也會確保你的方案對他們有益，相信你會讓他們知道重要的決定或變化。最重要的是，會給你空間，讓你盡可能提出最好的解決方案，即使那些方案最終可能和他們最初設想的完全不同。
產品經理有責任理解各種利害關係人的考量和限制，並讓產品團隊知道。
與利害關係人培養這種關係並不難，但首先你必須先是稱職的產品經理。所謂稱職，尤其是指你對顧客、分析、技術、產業、特別是事業的深入了解。少了這種深入了解，他們就不會相信你（持平來說，他們也不該相信你）。我們之所以向組織展示這些知識，主要是為了公開分享學到的東西。有了這個基礎後，關鍵技術是跟利害關係人一對一交流，坐下來聆聽他的想法。對他說，你愈了解他的限制，就更能開發出愈好的方案。你應該對他們提出很多問題，保持心胸開放，開誠布公。
產品經理面對利害關係人時，常犯的一個錯誤是：等到方案打造出來後，才向利害關係人展示。有時會出問題，是因為產品經理並未清楚了解限制。這種情況發生時，不僅利害關係人感到失望，工程團隊對於要重新來過也會感到失望。所以，把方案列入產品待辦清單以前，一定要在產品探索流程中，先對關鍵的利害關係人扼要介紹你的方案。這是產品探索的關鍵之一。在探索中，你不僅要確保你的方案對顧客有價值，方便好用；對工程師來說切實可行；還要確保利害關係人支持你提議的方案。
另一個常見的大錯誤，是發生在最後產品經理的意見和利害關係人的意見相互對立時。這種情況下，利害關係人通常會勝出，因為他們通常比較資深，職級較高。不過，前面也多次討論到，扭轉局勢的關鍵是迅速做測試及收集一些證據。把討論從表達意見轉變成展現資料，公開分享從測試中得知的資訊。也許最後會發現，雙方的意見都不對。探索流程的設置，就是為了做那些測試。
重點是和利害關係人培養合作、相互尊重的個人關係。對多數公司來說，為了讓利害關係人知道最新狀況，以及獲得他們對新概念的意見，產品經理每週需要花2、3 個小時（跟每位關鍵的利害關係人開半小時的會議），我最喜歡的做法是某週和涉入最深的利害關係人共進午餐或喝咖啡。
許多產品經理告訴我，他們與不同的利害關係人做商業可行性測試的方式，是安排一場大型的集體會議，邀請所有的利害關係人參加。然後，產品經理在會中向他們展示團隊想打造的東西，通常是以PowerPoint 簡報的形式進行。
這樣做有兩個非常嚴重的問題，可能還會使你的職涯發展受限。首先，簡報非常不適合用來做商業可行性測試，原因在於簡報太模稜兩可了。行銷部門的領導者希望看到實際的產品設計。安全部門的領導者需要看到產品確切能做什麼。簡報都不適合做這些事情。相反的，高擬真的用戶原型則是理想的工具。除非是高擬真的原型獲得簽核，否則我會勸大公司的產品經理千萬不要相信任何東西的簽核。我看過太多次下面的悲劇：管理高層聽完簡報後答應開發，但是他們看到實際成品時，卻出現極度震驚、失望，甚至明顯動怒的反應。
第二個問題是，集體開會無法設計出卓越的產品。這種討論結果是一種委員會設計（design by committee），頂多只能得到平庸的結果。你應該跟每位利害關係人私下見面，讓他看高擬真的原型，並給他機會提出顧慮。這種方式聽起來可能很麻煩，但相信我，長遠來看，這樣做其實更省事、省時，也減少痛苦。最後要注意：在許多公司裡，一些利害關係人可能連產品的功能都不了解，有些人甚至會覺得產品威脅到他們的角色。你要敏銳地注意這些反應，可能需要花些時間說明產品的角色，以及科技產品公司如何運作、及其原因。
本文摘自商業周刊出版的《矽谷最夯‧產品專案管理全書：專案管理大師教你用可實踐的流程打造人人都喜歡的產品》
書籍封面圖片提供：商業周刊出版
本文封面引用自華納兄弟電影之《哥吉拉II怪獸之王》劇照。
