最近，我觀察到團隊的氣氛不太對勁。

當我經過大家身邊時，感受不到一絲的活力，並且每個人的臉上多少都流露出疲倦感，儼然就像個機器人，面無表情、日復一日地在工作。

為了深入了解原因，某天下班，我約了幾位核心成員在一家餐酒館吃飯聊天，想知道大家是否在工作上遇到了困難，只見其中一位夥伴嘆了口氣，說道：「每當我滿腔熱血的想要把手上工作做好，卻遭受其他部門的阻礙，我就會感到很沮喪，最後只好被迫放棄，工作也就越來越沒動力。」

原來是跨部門協作遇到了難題！

的確，我們身處在組織內，各職能部門都有各自的責任和權力邊界，當一件事情必須要通過協同多個部門才能完成，而主導方又推不動相關部門配合時，即使方法策略再清晰，最終還是落不了地，這個時候任何管理都不會有效。

如果我們去問員工：「你會先考慮獲得什麼利益，才決定是否合作嗎？」

相信大部分的人都會回答：「我們都是同事，當然會幫忙囉！不會計較這麼多，所以不會先談利益。」

但實際情況是，表面上一片和氣，嘴上說沒問題，一旦開始執行時就推三阻四，甚至還故意找麻煩，為什麼同在一家公司，想要大家齊心合作這麼難呢？

部門協作難，是因為沒找到共同的目標和價值，只憑藉信任和人情遠遠不夠。

回歸到人性，其實很簡單，也很現實，就是沒有利益捆綁，就沒有足夠動機，這裡指的利益不一定是金錢，也可以是願景和價值觀，泛指一切共同的目標。

Group和Team的差別在哪裡？主要就在於有沒有共同目標。

Group是團體，成員目標可以是分開的，可以獨立工作，而Team是團隊，具有共同的目標，任何成員的行動或決定都會影響其他成員，大家通過合作來有效地完成工作，取得共同的成果，是雙贏的局面，因此，跨部門一定要有共同目標，才會成為團隊，有共同利益，才能談協作，而這給管理者的啟發是：我們必須重視多方的利益分享，因為在職場上，員工不是純粹來交朋友的，更多是想在努力後獲得自己應有的報償。

這裡舉個實際的例子，來說明打造共同目標的重要性。

記得有一年，老闆決定要開拓公司的新業務，希望除了APP的廣告收費外，也能面向品牌客戶提供軟體開發服務，這就意味著我們必須要設計To B的業務模式，並且拿到足夠的訂單，實現業績目標，看似很美好的策略，但問題是，誰要為業績負責？

一開始，公司指定產品部必須要為業績負責，我們來進行產品的設計和開發，若涉及算法研發，就和AI實驗室提需求，產品上線後，協同銷售部門進行售賣，但是，對於AI實驗室來說，每一次研發都需要投入大量的人力和時間，如果我們拿不出實際的市場訂單，他們害怕辛苦了半天結果是做白工; 而對於銷售部門來說，他們賣廣告遠比賣定制化軟體來的輕鬆，所以這個產品被當作是吃力不討好的業務，沒人想去推廣，因此，跨部門的配合非常不順暢，我們的業績也遲遲沒有起色。

後來，為了推進新業務發展，公司將各部門的利益進行綑綁，產品部仍舊要為產品和業績負責，但同時，AI實驗室也有對應的業績目標，通過支持產品部的需求，從每筆訂單中分成，而銷售部則針對定制化軟體，給予銷售人員的提成比例更高，激發大家的銷售動力，若是達到年度的業績目標，則所有參與部門都會有豐厚的獎金。最終，通過制定跨部門共同的目標，每個人都更加主動積極，相互支持，衝刺業績，在這過程中，也自然形成戰友般的情感，強化了部門間的信任關係。

所以，想要解決跨部門協同問題，其中的底層邏輯在於：找到共同目標和共同價值，管理者必須思考，對於每個部門來說，他們可以獲得什麼好處？怎樣的利益分配機制才可共創多贏？當管理者做好這項工作，才能真正形成跨部門溝通的橋樑！

最後提醒一點，我們要避免單純通過爭吵或是打人情牌的方式，來解決跨部門協作問題，因為這將難以形成長久穩固的合作關係，同時，也會給下屬帶來更多執行上的不便和麻煩，甚至是跨部門之間更複雜的人際關係。