我有個大書櫃，其中一格是專門庫存買了卻沒空看的新書，我假日最喜歡做的事情之一，就是站在書櫃前面，隨意挑一本出來，然後翻到任一頁，站著讀個幾頁，再放回原來的地方（因為還有其他書沒看完！）。這個禮拜翻到一位日本人寫的談規劃的書（規劃力/齋藤孝），其中有篇談到日本火車是如何做到準點的，相當有意思，跟各位分享一下。

我們先來了解一下日本的火車準度好了。以大家熟悉的日本新幹線來說，平均一年的誤點僅有0.3分鐘，給大家一個比較基準，法國高鐵TGV也是非常準時的，全年的平均誤點也低於1分鐘。可是你注意喔，對法國TGV來說，一班火車延誤超過15分鐘才算誤點，而新幹線只要該班次延誤1分鐘就算誤點，這樣的要求真是高到有點變態的程度啊！而且居然全年僅誤點0.3分鐘，想想新幹線平均5-10分鐘一班，每天有那麼多班次，還能達到這麼低的平均值，好可怕。

其實日本的列車能那麼準確，一開始要歸功於結城弘樹這個人，他是明治時代（19世紀末）負責輕井澤與直江津間列車的調度員，我猜他大概是個很龜毛的人，當時大家對於火車誤點習以為常，他卻覺得非常不爽，認為總有改進的空間，他潛心研究列車排班調度的技術，後來他的方法，還有他對列車準點的堅持，逐漸影響了整個日本的列車調度與管理。

其實日本運輸界像結城弘樹這樣執著的「電車男」多得是，從他們對於「列車準點」這件事情的堅持，在管理上給了我不少啟示，就讓我一項項娓娓道來：

崇高目標產生出崇高的績效

剛剛提到法國高鐵對於準點率的計算標準是15分鐘，而日本新幹線則是1分鐘。另外日本電車要求駕駛的靠站誤差要小於10公分。假設你是日本負責鐵道運輸的人員，在這麼高的營運標準下，1分鐘對你來說已經變成一段非常長的時間，而10公分則是非常長的距離。你可能會為了列車誤點20秒而神經緊繃，列車停靠誤差了5公分而懊惱不已。

我認為事情的重點，倒不在於那1分鐘或是10公分的誤差有多少影響，而是當一個組織以這樣的高品質來當做目標時，所有人都會兢兢業業，全神貫注。這樣的態度會讓這個組織的所有層面都會達到很棒的績效，可說是一種正向的副作用。就拿我以前的客戶台積電來說，他們是我遇過最要求嚴謹的單位，他們對於投影片中的內容字字要求精確，而且幾乎每一位員工都以這樣的態度來工作，難怪台積榮登今年的獲利王，你說投影片精確和獲利有關嗎？我想是有的，就像日本的鐵道運輸除了準點，安全性也是首區一指的。品質是一種態度，這樣的太會帶來全面性的影響。

大家關一起，效率高無比

日本的鐵道運輸規模龐大，要排定一個讓所有路線和列車順暢運行的班表是一件不可思議的工程。以往日本鐵道還是國有化的時代，當時沒有電腦，為了要排出年度的總班表，必須召集各路線的營運人員超過百位，進駐同一間旅館，花將近一個月的時間沒天沒夜地開會才能制定出新的班表。

制定班表的專案中，有一種人被稱作「條理師傅」，他們專門負責統合各路線與車站的運輸需求，在紙上畫出各式各樣的線條來代表班次。除了例行的班次，還要考慮因應節日或特殊狀況所加開的班次，一張大紙上畫了又擦，擦了又畫，反覆修正才能定案。據說當時還需要用到一種特厚的紙叫做肯特紙才能維持不破。

現在的人有電腦有網路還有各式各樣的通訊工具，把一群人集中在一起，拿張大圖來工作似乎顯得落伍。但事實上，我個人還是很相信這種傳統的方法，人和人之間溝通的關鍵，一是要彼此面對面，二則是圖像文字，這也是我上課喜歡用白板的原因。另外，排除干擾也超級重要。以前在紐約上班時，公司特別租了一間飯店會議室，然後把所有專案成員集中，源源不絕地供應食物，規定大家不准落跑，連接手機也僅限休息時間，為的就是讓全體專注在專案計畫的制定。大家或許因為哪也去不了，都想早早完成回家，每個人都專注到不行，自然效率其高。乍看之下這麼多人當天只完成這一件事，似乎很浪費時間，但後來發現，正因為所有人都在場，省去了事後一一溝通的繁瑣，反倒省了不少工夫。

隱形加班車

由於列車的班表環環相扣，錯綜複雜，如果某一天突然需要一列加班車，要立刻插入班表而不波及其他列車是非常困難的，所以日本營運人員一開始就預留了「隱形加班車」在班表中。這在一般時刻表上是看不到這些班次的，但萬一碰上突如其來的狀況，好比列車故障，天候異常的時候，調度員就可以輕易插入一班列車而不至於連動到整個班表。

有經驗的專案規劃者也常常運用「隱形加班車」的概念，也就是放置緩衝（Buffer）。所謂緩衝並不是一味地在作業工期上虛報灌水，而是盡量在要徑上，或是多條路徑匯集的地方，保留多餘的時間作為緩衝，專案執行的過程中，難免會有當初沒預料到的工作插入，這時排程軟體會計算緩衝的變化，如果緩衝變得越來越少，就代表專案延誤的風險越來越高，PM可以根據這樣的資訊預先因應。

基本時刻表 vs.執行時刻表

日本鐵道運輸其實是靠兩套時刻表來運作。一套是上面提到過每年修訂一次的「基本時刻表」，但日常營運時總是會有一些細微的狀況需要調整，好比某個路段當天需要進行修復工程，列車便需要減速行駛之類的，一年才修訂一次的基本時刻表不可能考慮到那麼細節的狀況，因此還需要所謂的「執行時刻表」來幫忙。這個執行時刻表雖然以基本時刻表為根基，但會隨著當時的營運情況做彈性調整，以JR東日本線來說，類似的微調可能一天超過千次以上。

在專案管理的領域裡，有個名詞叫做Progressive Elaboration（漸進式推演），意思就是說專案一開始往往訊息不明，僅能做出初步的規劃，但隨著工作的進展，資訊會越來越多，狀況越來越明朗，這時就可以進行比較細部的規劃。所以我們在做企業輔導時，常常提醒客戶專案規劃不必追求一次到位，首先針對大目標，訂出概略的方案。而且計畫中最好保留一些彈性，一邊執行，一邊訂出更詳盡的執行方案，有點像是拿著手電筒在隧道前進一樣，先確定大方向，然後再好好地照亮眼前範圍，穩穩踏下每一步。

計畫，其實是一個體系

列車時刻表表面上看起來只有各班列車抵達的時間，但這僅是整個列車調度規劃的一個面向而已。對乘客來說，這相當於一份「服務說明書」，幫助乘客使用列車提供的服務；對鐵道公司而言，則是一份「系統架構圖」，說明整個營運的架構；對於現場營運人員來說，則相當於一份「工作說明書」，闡述應該完成的工作目標。

讀到這段我心裡想：這不就是我和Joe很愛強調的「專案時程（Project Schedule）」概念嗎？有些人以為畫個甘特圖，標註每個工作開始完成時間就叫做Schedule，No No No！Schedule其實是個多維度的「專案模型」，表達了專案的各個面向的資訊，就像列車調度計畫一樣，是一個System，而不只是時間表。對於專案執行者來說，Schedule就是個工作計畫，定義了工作的順序和時間，但不僅於此，Schedule同時呈現了專案的目標和子目標間的關係、人員的分工、資源的調度、成本結構、現金流量等等。就像電腦的作業系統，支配了整個體系的運作。

前陣子台灣有些嚮往日本「鐵道文化」的網友，搞了一個什麼「電車癡漢」的活動鬧的沸沸揚揚，真是壞壞！好孩子應該多學學這些鐵道先鋒的精神，好好發揮專業才對，不然來參加我們的102流程設計與跨部門溝通課程也是個不錯的選擇。