最近跟我任職董事的一家公司的執行長聊天，他是第一次當經理，跟他聊到自己管理的經驗和心法，回家後我找了看了自己以前的一些管理筆記，決定來寫這篇文章。

自從在 Facebook 開始管團隊一直到後來在 Grindr 管整間公司，我每個時期都自己整理了一些管理工作內容、守則、心法，一些零碎的心得也會記下，我的 Evernote 裡有我自己整理的《經理工作手冊》、《CTO 工作手冊》、《CEO 工作手冊》等等筆記。現在我剛從管理工作上退下來，我希望趁自己記憶還新鮮的時候把這些筆記消化整理寫成文章，日後自己可以記得，也希望能幫助其他要管團隊的人。

管理是什麼

對我而言，管理就是運用管理者的權力讓團隊發揮出最大價值。

即使是同一家公司，每個經理做事的內容和風格都可以很不一樣，但終極目的都是要讓團隊變得更有效率，發揮出其最大價值。

我特別強調權力這件事，這一點非常重要，因為你是給大家發錢和升官的，還有你有權力開除員工，也有權力把員工招進團隊。這些權力非常重要，給了你話語權和生殺大權，因此團隊的制度文化、人員的去留由你決定。

管理者要時時意識到自己有這個權力，很多時候大家願意聽你的並不是你真的有什麼真知灼見，只是因為你給大家發錢，即使你說出很蠢的話大家也一樣會微笑點頭，意識到這一點你才會保持清醒不會被權力誤導。必須要刻意保持謙卑，才會有人跟你說真話，才不會讓自己被隔離在權力的泡泡裡。

為團隊服務

我很喜歡 Facebook 的一項公司文化，我介紹自己說我負責管某某團隊的時候，我會說：”I support CoreML Algorithms team”。大部分時候，經理們都會用 support 替代 manage 這個字，彷彿經理就是一個客服一樣的角色。我很喜歡這種謙卑的用法，經理自己本來就不產出工作，經理的角色就是服務員工，使員工發揮他們最大的價值。

這種的管理風格一直跟隨著我，對我而言，我的管理方法就是運用管理者的權力去服務團隊、服務員工，讓團隊的發揮出最大價值

自下而上的策略

此外 Facebook 的經理也非常仰賴自下而上的決定，大部分的工程經理不真正做策略決定，而是交由資深的工程師 (tech lead) 去做，讓想法自下而上形成共識，經理並不會把自己看成洞見非凡、發號施令的角色，而是一個傾聽、協調、整合的角色。

例如自由經濟就是一個自下而上的決策系統，每個投資人和消費者用自己的資本決定社會現在要生產什麼和消費什麼，經過歷史的證明，這種系統更可以適應複雜的環境。

用這種方法，員工也會因為參與了決策更有責任心和主動性。平常就要讓團隊的人可以暢所欲言，包容各種想法和討論，讓人願意勇於分享自己未經雕琢的想

管理者自己的策略

當然有時候管理者還是必須自己思考方向，我自己的經驗是越到高層越多像這樣的決定，在大公司的一線二線經理主要就是執行，通常比較依賴自下而上的計畫方式，但做到公司 c-level 會需要做很多重大戰略決策。

管理者做為各路消息的樞鈕，平常就要多思考消化自己得到的資訊形成戰略思維。除了要積極吸收公司內部上下的資訊，管理者也要多方閱讀學習新知，研究同業公司的財報和策略，行業的新聞，研究競品和類似的產品，了解世界和技術的趨勢變化，這些對於公司戰略的判斷都非常重要。

我當總裁的時候每天都會花數小時做個人研究閱讀產業知識，這也間接影響了我的個人投資，研究產業和競爭對企業的戰略有用，對投資也同樣有用。

公司高層決策有些時候非常重要，這取決於公司所在的競爭環境。如果是在開闊海域行船，船只要開得快就行了，但如果是充滿冰山的危險海域，船長開錯方向可能會帶著整條船的人去死。一個無知的領導者如果領導一間正處在險惡的市場環境裡的公司，這公司一定會遇上麻煩。

創造公平的環境

我覺得員工不開心的第一名原因就是不公平，覺得不被賞識認同，覺得自己做得好為什麼得到這種評價，為什麼沒加錢沒升官。在這種狀態之下，員工可能會變成公司裡的僵屍，一點都不在乎自己工作，只是來混日子。所以公平的獎勵非常重要，可以讓員工保持士氣和做事的動機。

賞罰分明，說起來容易，真正的難度是經理必須要有能力真確判斷每位下屬工作的價值，如果經理沒能力判斷下屬的工作成果、難度、功勞歸屬、影響力，就沒能力給出公正的評價，這時候就是考驗經理對每個下屬工作的理解程度，如果經理對業務和技術有足夠的了解，平常又花很多時間跟下屬溝通，這時候就應該不難評價工作的好壞。

有些經理因為沒有能力看懂下屬的工作，只好用他的工時來決定好壞，我認為這是下下策，會傷害下屬的生活品質和工作的彈性，經理自己要有理解力看懂工作，不能便宜行事用工作時長來評價員工。

理解下屬

所以管理者工作最重要的一環，就是充分理解每位下屬的工作，對員工來說，如果上司沒辦法理解他的工作，或者最差勁的一點都不知道他在做什麼，他很快就會覺得孤單而且沒辦法再做下去。

除了理解下屬的工作，還要理解跟真正關心這個人，同理他的動機，知道他想要什麼，想學新技術、想轉管理、想加錢、想升職、或想要生活和工作的平衡。公司的利益跟員工的利益並不一致，管理者的工作就是從中把兩者的利益調和到一致。

只要下屬被你充分理解了，他的工作動機和主動性就會大增。

即時直接的反饋

對於工作的好壞，反饋必須即時而且直接，很多經理無法做到這點，尤其是負向反饋，有些經理會一直迴避這種不舒服的對話，一直拖到最後一刻快要發錢了，要寫考核報告了，才不得不說，這樣反而讓員工更不爽，而且讓他失去快速修正的機會。

如果覺得那裡下屬可以再做得更好，一定要立刻說清楚，負向反饋一定要私下一對一說，而且要對事不對人，針對一件具體的事說，而且讓下屬有機會可以說出改進之道。有些人有非常強的防禦心會不斷反駁，有些人相反的會被你說到失去信心，此時也是你一個傾聽並且學習的機會。

正向反饋也很重要，如果你抓到下屬做了什麼好事，一定要即時具體的說出而且儘量公開表揚，這樣可以讓下屬開心一天，而且大大增強他的信心和士氣。這種事效果又好又不用花錢，但是一定要準確具體，所以平常一定要積極的去找下屬做的好事，然後把它說出來。有些管理者會很積極的在花時間挑下屬的毛病，我建議反向操作，應該要積極去觀察出下屬做好事的時候。

關於公開表揚，有一點要注意的是一定要有完整的覆蓋率，假設 A 和 B 兩人共同完成了一項任務但最後公開表揚只提了 A，沒提到 B，這時 B 一定會憤恨不平，若公開提一件事一定要提到所有人的功勞。如果不能完全確認是誰的功勞，可以先在私下一對一給正向反饋，順便問問有那些人也參與了。可以把公開表揚過的人和事記錄起來，然後注意有那些人從來沒被提到過，有可能是你對這些人的關注不夠，有些人天生就比較低調做事，一定要仔細觀察。

一對一會議

一對一會議就是理解下屬的主要方法，這是管理者最核心的日常工作，我建議管理者每週一定要排固定的時間跟每位直屬下屬一對一開會，絕對不能省略這事。一對一會議可以充分討論，深入了解下屬的工作，常常很多想法決策都是透過一對一會議產生的，而不是那種很多人的會議，人多的會議非常不適合思考決策。

經理做為各路消息的樞鈕，除了認真傾聽下屬說他的工作，也要把對下屬有用的情報傳遞給他。下屬專注於自己當下的工作領域，他在自己的領域能看的比你深，但你的視野比他寬廣得多，你需要給下屬更廣的全局觀，還有更長線的公司長期策略，並且幫他把現在正在做的工作和全局長期策略關聯起來，讓他知道自己在整個棋局裡的重要性。另外員工有時候會覺得公司管理層很不透明，多把自己的決策思考過程告訴下屬，會讓他更能同理公司的處境和做決定的思路，越透明就越能彼此信任。

但在這個會中聽還是比說更重要，多聽少說，讓下屬多說說他的工作，這個會的主角是他，你要專注在他身上而不是你自己。早期我開會的時候是筆記狂，會帶電腦或是筆記本一邊記錄，但我後來發現那樣效果很差，開會的時候眼睛一直看著自己的電腦或筆記本，這樣會讓下屬很不舒服，覺得你沒在專心聽的感覺。開會的時候還是要全神貫注聽人說，可以每聽完一整段話就幫他總結成一兩句話重複給他聽，這樣他會知道你聽懂了，等開會後再把重要的事記下來就行。

一個組織要儘可能的扁平，減少層級，但一個人能管的直屬下屬是有限的，一個人能直接管多少人，在於他能充份理解多少位下屬。在 Instagram 時期，我曾經直接管理過 25 位直屬下屬，每週都有25個一對一會議，不只是時間上忙不過來，充分理解每一個人的工作變得非常的困難，如果經理不能充分理解直屬下屬的工作，就是失職，這時候就表示你能力不夠，或者你不該直接管理這麼多人，或者你需要更多層級。

小組會議

小組 (通常是你的所有直屬下屬) 最好有一個聚在一起同步的會，可以讓大家知道彼此正在做的事，透過這個會議也可以產生一些良性競爭，大家通常都會把好的工作成果拿來報告，其他人聽到好的工作成果，自己也會想做好，刺激工作的動機。

這是非常貴的會議，所有人都要出席付出時間，所以要控制時間，讓它保持非常緊湊，每個人把自己做的事簡要的說出來就行。如果遇到有問題，有要跟進的事就記下來，事後再由相關的幾個人去討論就行，避免跟大多數人無關的討論。會中觀察一下，如果會中有人用手機或用電腦，表現的心不在焉，就表示開太久了不夠緊湊

這也是你把長期策略和全局觀廣播給整個小組的時候，但你也要保持簡短講重點，不要整個會都是長官一個人在長篇大論。

除了小組會議，常常還會有其他各種名堂的例會，我覺得一定要把會議的數量和時間控制住，砍掉各種沒有用的會，尤其是人數多的會議。有些會議的存在常常是因為某個人想要有個政治舞台，一定要杜絕這種狀況。

在 Grindr 的一個業務會議。人多的會議要用廣播形式，內容要事先準備好，不宜在會中陷入討論。（圖/作者提供）

全員大會

整個公司或是更大部門的全員會議，這在時間上和準備上都是最昂貴的會議，如果是人數很多的團隊 (上百人) 最好一季開一次就好。會議的目的是把全公司的狀態和目標跟所有人廣播，報告的人要事先準備投影片而且要能講得非常清楚，不要浪費時間

儘可能在這時候把公司重要的資訊都透明化，關鍵的核心數據讓全員都知道，未上市公司甚至可以把財務數據都拿出來說，下一季的財務目標也說出來，公司的計畫和競爭對手也讓所有人都知道，不要留太多祕密在高層的小圈子裡，公司有問題就讓所有人一起想辦法解決。

座位

我建議管理者應該跟團隊一起坐在開放空間，不要坐在個人辦公室。

Grindr 在 LA 的辦公室裝修花了三百萬美金，非常華麗，很多人來參觀時都等著要看我的超大豪華景觀辦公室。但是我就跟大家一樣坐在開放空間，在一個走道邊的普通座位，而且還是兩條走道交界的路衝。我旁邊就是產品負責人和他的團隊，後面就是銷售負責人和銷售團隊，然後路衝的走道過去就是廣告業務負責人，我很喜歡這樣的安排，讓我可以方便討論事情。我一開始也有個華麗的辦公室，但沒多久我就把它捐出來當會議室，自己坐到開放空間了。

跟團隊坐在一起工作可以樹立平等的文化，也方便跟同事們建立感情。比起自己一個人孤立的坐在辦公室，坐在開放空間可以獲得大量資訊，其他人要找你討論也很方便。要安排自己坐在資訊量最大的位置。

除了人事、法務、財務需要工作隱私之外，我會要求其他的經理坐在開放空間，我覺得這個空間安排對公司的文化影響是非常深遠的。

我在辦公室的座位 (不要問我那帳篷是幹嘛的，說真的我忘記了)。（圖/作者提供）　

讀信和回信

這也是每日工作的一部分，我會集中在一個時間 (常常都是一邊在健身房舉重的時候) 一口氣把所有的信讀完回完後封存，每天我都會完全清空一次收件匣，很多人等著我回信，所以每天清空一次收件匣可以保證我的回復時間會在一天內。

除了讀信之外，有時候也要讀一些產品文件還有團隊的進度文件，也是一樣，一天找一個時間全部清完。

回信要保持清楚簡要，不要浪費自己和別人的時間。

研究學習

每天要保留一些時間來做個人研究。

有時候我會鑽研一個技術，例如去看懂某個 SDK 的 API 是怎麼用的。有時候我會快速看一下公司內部最近寫的程式，要全部看懂不容易但我會大概看一下都在做什麼，通常從比較大的 diff 看，順便看一下大家在 code review 裡面的討論。有時候我會針對一個新的競品研究，用一用競品 app，查一查相關的新聞或是數據。有時候我會讀一些相關產業的分析文章，或是領域龍頭的財報，或是新上市公司的招股書。

研究的範圍很廣，簡言之就是摸東摸西、東看西看，拓展自己的認知範圍。

我覺得每天自己花些時間去研究和思考對一個領導人很重要，其實大部分的資訊的起頭還是從各類會議裡聽來的，但是要把東西真正搞懂消化還是要花自己的研究時間去做。

團隊換血

前面說過團隊中如果有人做得很差，要能立刻給負向反饋，而且給予足夠的同理心。但是當你發現這員工不可能有任何機會改進到可以適任，就必須要勇敢辭退員工。

公司不是家庭，同事們是夥伴關係，聚在一起的目的就是要把產品服務做好賺錢，若達不成這個目的就不應該聚在一起。如果因為任何原因不能成為工作夥伴也沒有什麼關係，這也不一定就是誰的錯，只要說清楚，讓員工去下個地方發展，對他的人生會更好。

有些人會擔心開除人會破壞氣氛。我覺得如果有人是不公平的被辭退，的確會讓團隊覺得沒有安全感。但如果能公平，大家都很清楚某個人離開是因為他真的沒能做好，我覺得這時候會其實會讓團隊工作氣氛更好。若是鄉愿硬留著一個不適任、沒貢獻的人，大家反而會覺得更不公平。

招聘

招進好的人才非常重要，我覺得要能吸引人，除了錢要給夠，公司在外面的風評也很重要，公司在外面的風評取決於公司的內部文化，如果公司有良好的文化，員工會主動找自己的朋友或是朋友的朋友進來。

面試方面，我做過兩三百次面試了，我覺得要判定一個人技術能力並不難，只要你自己具備該領域的能力，問對問題，通常都可以判斷出來。比較難的是那些非技術背景的職位，像是面試人資，這種非常需要軟技能的職位，我面試過了很多人還是沒能看得很準。

團隊人數

公司要儘可能保持人力精簡，少招幾個人，然後把薪水提高到比市場行情高，招進優秀一點的人。人力精簡又優質的時候，公司的前進速度會更快，做事的品質也會更好。

公司大了之後會開始有些經理一直要求加人數，常常是因為他想讓自己在公司的影響力變大，還有自己的履歷看起來漂亮一點，出去可以誇耀自己管多少人。這是一個代理人的問題，經理做為公司的代理人，代表公司的利益，但他真正在乎的其實是自己的利益，這就像公司裡有一個癌細胞，癌細胞不管母體的死活只想自己吸取養分長大。

公司越大，代理人的問題就越嚴重，因為個人利益和公司利益的脫節就越嚴重，一間十萬人的公司裡，中層主管能影響公司價值的比例非常微小，這時候他當然更在乎自己的利益，這也是為什麼公司越大越容易有噁心的辦公室政治。小公司相對來說代理人問題比較輕微，這也是你為什麼要極力防止公司人數變多的另一個原因，幸好現在科技公司有很多 SaaS 商品可以用，用極少人力打造精簡的企業變得可能。

面試經理的時候，有的人會特別強調管過的團隊人數，這種人也會特別在意加入公司後會管多少人頭，要避開這種把人頭數當成個人 KPI 的經理。

根本解決之道是公司在文化上一定要極力抑制人數增長，要跟全公司強調精簡的價值，每次多招一個人之前都要仔細評估討論清楚。

最後附上一張圖做為證明，這是在 Facebook 時期的全員工調查，下面四個關於經理的問題我的團隊都給我 100%，當時團隊大小約為15人，所有人都必須給滿分才能有這種結果，我覺得這是非常不容易的，所以當時把它截屏起來做為個人的成就記錄。

How often does your manager show care for you?

Would you work with your manager again in the future?

How often does your manager give you clear, actionable feedback?

How often does your manager hold you accountable for making an impact?

在 Facebook 時期的問卷結果，四個關於經理的問題我都得到 100%，高於整個工程部門平均。（圖/作者提供）

最後祝大家都能成為自己心中的好經理。

 

本文轉貼自：Scott Chen 的Medium (原文標題：我的管理之道)

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