今天選擇的這篇案例，特別的地方在於這家案例公司進行這場簡報分享時，他們的關鍵鏈(CCPM)導入才剛完成初期階段。也許會有朋友懷疑，才進行初期應該不會有什麼成果才是啊？這正是我想藉由此篇案例來跟大家分享CCPM 導入程序特殊的地方。

在專案管理輔導案裡，除了必要的環境分析之外，通常改善程序會從最基本的規劃工作做起，例如檢視/建立WBS、建立專案範本、盤點資源…等。這些都是非常重要的基本功，CCPM導入案也不例外。然而，以時效性來看，在建立好這些基礎後，還要再等專案實際上依照這些規劃從頭到尾執行完，才能看出新的程序和手法是否對企業真有達到改善成果，通常都得依專案週期花上個把個月或一年以上的時間。這對Dr. Goldratt來說，實在有違他建立TOC新方法想協助企業快速達到成效的初衷。

"For any major initiative to succeed, it is vital to get immediate benefits from first step." 在TOC的導入案中“立即對產出(Throughput)的提升有所助益”是整個導入專案追求的目標之一。因此，如何在導入初期就看出改善效益，便是CCPM改善案的初期重點。我在先前的文章和案例裡，曾經提到“不良多工”和“做好完整的準備工作”(Full kit management)的重要性，尤其這兩項工作是在重建專案規劃/執行/控管方法之前、甚至是軟體系統都還在討論建立的過程中就可以同步著手進行的。重點是讓企業回歸到合理的專案負荷，加快專案流經組織的速度。就好像要改善嚴重塞車的路段，大興土木的拓寬改建工程當然是治本的方法，然而改建工程曠日廢時，在完工之前，如何透過交警指揮、控管車輛進出流量…等管理方法來疏通道路，便是可以立即得到成效的過渡期手法。

究竟光是進行“降低不良多工”和“做好完整的準備工作”(Full kit management)所能達到的改善成效如何？讓我們繼續看下去…

背景介紹

Dr. Reddy's公司於1984年由有機化學博士Dr. Anji Reddy創立。這家企業以活性藥物成分(Active Pharmaceutical Ingredient, API)製造公司起家，主要有三個核心事業。第一個事業群是活性藥物成分，1985年開始。第二個主要的事業核心是generics formulation，主要市場為美國、歐洲以及全球約45個國家。第三個核心事業是創新事業群，始於1993年，這還是個發展中的事業。

1997~1998年該企業營業額首次跨過1億美元(100 million)的關卡，超過50%的營業額是來自印度市場，50%來自印度以外的其他地方。到了2006~2007年，首度跨過10.5億美元($1.5 billion)，其中85%的營業額來自國際市場，約15%的營業額來自印度市場。該年間，他們是印度首屈一指的製藥公司。

他們主要的競爭優勢之一是end-to-end垂直整合，這使他們在成本、開發速度和正確的上市時間方面佔了很重要的優勢。而且他們擁有世界級的綜合有機化學及分析性化學能力，在API以及formulation上則有非常符合成本效益的製造流程。

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下面由該企業的Executive VP來分享他們的導入經驗。

『談談我們導入關鍵鏈的經驗。這是Viable Vision導入案(註1)的一部份。Viable Vision的目標為何？VV主要的目標是讓公司永續成長(ever-flourishing)。在那之前，我們設定了中繼目標，那就是在2012年前成為40億美元的公司，其中獲利率為25%。要達成2012年中繼目標的關鍵驅動力如下：第一個是來自目前市場上商業化產品的基礎成長以及每年開發新產品的進階成長。另一個則是以新產品研發為主的CCPM，目標則設定為交期達成率提升至95%。VV的策略與戰術圖規劃出我們的基礎成長來自於供應鏈解決方案，進階成長來自於為新產品導入CCPM解決方案。

註1：Viable Vision(可行遠景)是Dr. Goldratt在提倡TOC理論多年後，為了親自實現TOC所提的八大解決方案能為企業達到總體性改善並追求永續成長，所提出的大規模顧問輔導模式。其中Dr. G為各種不同的產業營運模式發展出適用的執行計劃，就稱為策略與戰術圖(Strategy and Tactic Tree, S&T)。VV所設定的遠大目標(ambitious target)為：「在未來四年期間，讓公司年純利等同於今天的年營業額。」本案例企業的VV是透過供應鏈和關鍵鏈兩大解決方案來追求遠大目標。

"For any major initiative to succeed, it is vital to get immediate benefits from first step."

如果我告訴公司「：是的，我們要導入CCPM，大概在1~1年半可以看到成效。」我想，要得到事業群業務、高階主管以及同事的支持，可能是件困難的事。但如果導入的第一步能在儘可能最短的時間內得到良好成效，我們將可以獲得整個組織很好的支持。這是我們的經驗。

在中，導入CCPM的第一步便是透過凍結專案來減少不良多工。

我們做了什麼？當我們在研發單位啟動CCPM時，該時期我們有157個專案，其中46個專案尚未啟動任何工作。所以我們將這兩種專案分類為新產品的不同群組。已經啟動的111個專案，我們以40%的資源工作負荷決定凍結的專案數，換句話說，有47個專案被凍結，保留64個專案為啟動狀態。

這些專案處於不同的階段。我們為這些啟動狀態的專案決定了三個步驟：

1. 研發產品的專案有一系列的步驟，一開始是發展階段。

2. 整合階段則是展出一批向監管機構提交的卷宗。經過辨認，我們設定這階段為虛擬節奏(Virtual Drum)(註2)。其實，一開始策略與戰術圖建議的凍結資源負荷量是25%，然而為了達到更好的降低不良多工的效果，我們將凍結比例增加到40%。

3. 然後我們建立了解凍的程序。只要有一個專案完成整合階段，就可以從凍結清單裡釋放一個專案進入啟動狀態。

註2：組織落入不良多工將使得資源無法正常地將專案任務消化完，導致專案週期延長，專案產出低落。然而，當資源的負荷太過鬆散，亦會使得組織無法善用資源的生產力而導致專案產出下降。由於這階段尚在導入初期，也就是關鍵鏈的單一專案規劃和多專案同步化機制尚未正式運作的階段，為了達到降低不良多工的效果，同時讓資源負荷維持在合理的範疇，因此，除了透過凍結專案來控制啟動中的專案數量以外，找出專案組織的瓶頸(Constraint)做為虛擬節奏，發出解凍專案的訊號，讓專案產出維持穩定，便是此階段非常重要的機制。

我們做的第二件事便是做好完整的準備工作(full kit preparation)。(註3)

在導入了8~10週後，我們了解新產品研發有個結構上的問題。我們並沒有所謂的“準備團隊”(preparations team)。一般來說，一個產品在選出來後就會交給我們進行研發，由專案經理來發展這個產品。通常在專案交接給研發時並沒有事先做準備工作。在導入CCPM之後，我們了解到在交接給研發單位之前做適當的準備工作是非常重要的。很多時候，如果沒有做好足夠的準備，專案就開始進行研發，專案都會為了某個必要的需求而卡住，結果造成專案的週期時間拉長，導致胎死腹中的專案增加、在製品增加、以及不良多工增加。

發現這個問題後，我們立刻在一週內從不同單位裡找出12個人組成一支準備小組。準備工作的優先順序為：小組必須先專注於為啟動狀態的專案完成準備工作，接下來則是為凍結專案做準備，最後為新產品(剛成案的專案)做準備。我們也指派了一位Full kit manager來確保專案正式移交到研發單位時準備工作已完成。經過討論和分析，我們定義的準備工作內容包括：「專案API的來源為何？研發所需的材料來源為何？我們要提交的文件在哪裡？我們要在哪裡生產這個產品？這個產品的研發策略為何？產品研發和商業化所需的核准和許可證為何？」小組便是為所有產品進行這些準備工作。

註3：對於Full kit management有興趣的朋友，可以參考此篇文章「從ABB案例看關鍵鏈專案管理─ Full-kit management」

Results Attained Till Date (Last 12 weeks)

過去我們一季能完成約6個專案。CCPM導入12週後，現在我們的產出從每季6個專案增加為11個專案。我們透過週報來追蹤專案流速，目前每週大約有一個專案接近完成。去年我們大約完成28個專案，但根據目前專案的流速，我們預估今年能夠在相同的資源之下完成52個專案。我們並未增加資源，甚至連一台機器或設備都沒有增加。換句話說，我們在相同資源之下增加產出─從每年28個專案變成每年大約完成52個專案。

至於交期的績效表現。我們過去大約有157個專案進入研發階段，造成非常大量的不良多工，專案週期非常長。在導入CCPM之前，達交率極低，DDP(Due date performance)大概是20%。這代表著如果我們做了100個承諾，我們只有20個專案能達成。很顯然地，我們受到很多關注和極大的壓力必須改善交期表現。但我們已經看到在CCPM導入12週之後，而且只有導入“降低不良多工”和“做好完整的準備工作”這兩個步驟，就可以帶領我們從20%的交期表現一路提升到80%。

Other Benefits Achieved

我很開心地向各位報告，除了交期表現之外，還有幾個額外的效益。第一，對於那些執行專案的同事們來說，早先和相同的人一起工作時，他們只能達到20%的達交率，只導入兩個步驟，他們就改善交期表現，也讓他們在交付這些專案時的工作輕鬆多了，為此他們感到很滿意。

另一件顯示滿意的回饋是，自從他們在同時間內執行的專案數不多，思考的品質也歷經了重大的轉變。之前的研發策略，由於人們同時間要執行好幾個專案，研發策略的品質無法真正達到令人滿意的標準。但在導入CCPM之後，不良多工降低，加上我們要求要在啟動研發之前將研發策略準備好，大家對於執行工作的新方法感到滿意，因為他們看到成果─不但好多了，也快多了。

第三個額外效益是提升聚焦能力。以前，由於我們必須進行157個專案，總是有一堆問題和危機跑出來，很難決定哪些議題的優先次序較高，或是在這個時間點哪些議題並不需要著墨。現在我們的做法是，如果這個議題不那麼重要，不影響交期，先擺在一邊，我們會在適當的時間解決。不要試圖在同一時間處理所有的議題。只要專注在一個步驟，也就是凍結(降低不良多工)，執行那些被列為啟動狀態的專案。藉由凍結，大約25%的資源可以從凍結專案釋放出來，轉派給啟動狀態的專案。因此我們能夠縮短專案的週期時間，用更快的速度改善專案的完成，利用僅僅12週的導入過程中達到兩個重大的改善。

還有一個重大的效益。早先由於我們一年交付28個專案，大約需要230個人手，一年內每個專案所需要的人數大約是9個人左右。現在由於產出改善了，我們每個專案只需要4.5個人。以同樣的資源數來看，生產力的改善幾乎是100%。所以我們同事對這12週的導入感到非常滿意，事業群的領導人對於交期改善和專案的交付也感到很開心。另一件重要的事，由於不良多工的減少，專案任務同步化的改善情形也逐步地發生，這個現象我們也從其他公司的分享聽到。大家在新環境裡的合作關係變得更好、彼此的支援也更緊密，現在要得到支援幾乎是不再有壓力。壓力降低，更能專注在這些數量受控的啟動專案上。

Current Implementation Stage：Planning

Where are we currently? 我們導入了“ 降低不良多工”步驟、“做好完整的準備工作”步驟，目前正要進入規劃流程。我們已經準備了大約47個專案計劃，也準備了所有的範本。我們把這些準備好的專案計劃放入多專案的同步化機制，根據錯開機制訂定交期，並讓事業群主管了解新的交期，得到他們的核准。我們準備好進入執行階段並開始使用軟體。

前面有提到，剛開始凍結的比例大約是25%，然後我們發現只有凍結25%並無法明顯地減少不良多工，所以我們實際上將凍結的比例提升到40%，之後開始導入。既然我們已經為所有啟動狀態的專案做了優先順序的安排，我們接受到的第一個指示就是依照排序指派資源。

如果是排序最高的專案，確保專案得到所有需要的資源；如果是排序次之的專案，指派所有需要的資源給它；接下來是第三優序的專案… 以此類推。一開始我們有56個專案處於啟動狀態，接著人們跑來問我：「我們沒有足夠的資源可以提供給最後的9個專案。我們可以做什麼？」我回答：「沒問題，別分配資源，直到資源從排序在前面的專案釋放出來。」

所以雖然表面上有56個專案是處於啟動狀態，實際上我們只執行47個專案。這是文化上的重大變革。即使我們讓56個專案維持啟動狀態，人們跑回來告訴我：「我們不想56個專案都做，我們只想執行擁有足夠資源的那47個專案。」最後我們把沒有資源的那9個專案放回凍結清單裡。所以到後來凍結的負荷其實是50%，而非40%。藉由凍結50%的負荷，我們能夠正確地分配資源給啟動狀態的專案，所以他們可以在沒有障礙或不需等待忙碌資源的情況下用最快的速度進行。這幫助非常大。

Key Implementation Success Enablers

以下是我們目前獲致成功的關鍵點：

1. 高階主管的認同與參與
2. 優秀的導入團隊
3. 嚴格遵循關鍵鏈專案管理方法的紀律，一次一個步驟
4. 為所有人創造Win-Win situation
5. 導入的第一步就已經獲致了重大的效益
6. Keep it simple

我要感謝顧問團隊持續的支援和指導。我們經歷腦力激盪、討論和辯論，他們總是給予我們指導。就某種意義上來說，這也是另一個重大的文化變革，至少依我個人的經驗。過去我們傾向對於同時可以做很多事的人給予賞識，如果一個人可以一次處理10件事，我們會稱讚他很優秀。但我們已經改變我們的信念，任何人同時處理10件事並非真的是件好事。讓資源一次做一個任務，除非那個任務完成，別動手做下一個任務。

我了解很多企業都在講求多能工。能擁有具備多能工的資源絕對是件好事，然而多能工資源的優點應該是讓主管在專案的調度上更為靈活，而非追求同一個人同時間能處理多件事。很多主管不知不覺中將生產力的定義放在個人的表現上，用X tasks processing/per person來衡量部門的績效，然而對於專案組織來說，唯有專案完成才有產出，主管應該思考：現在的做法是在加快產出還是造成產出延遲？換句話說，衡量的角度應轉變為以整體專案績效為主：X projects finished/per period。

導入的頭一兩周花了我們一些功夫，我們花了一些時間去吸收這個原則並具以實行。但我很高興經過12周的導入，幾乎所有的同事都已經認同這個原則。以上是過去12周我們所導入的內容。

Challenge Faced & Resolution Approach

這12~14週導入過程面臨的主要挑戰以及我們的解法：

1. 事業群主管們對於凍結步驟的焦慮

如我所說，我們凍結了40%的專案。選擇這些產品的事業群主管期望這些專案需要在某個特定的交期完成。很顯然地，凍結40%的負荷引發了焦慮。“這是不是意謂著這些專案會延遲？”“這些專案的任務是否不會被啟動？”“那些被凍結專案的交期為何？”所以我們必須前去向他們說明，我們會花4~6周的時間建立專案的流程。一旦我們了解專案的流程，我們可以指出專案何時可以啟動，再根據這些專案的啟動時機判斷專案可能的交期。這是我們集中精力去回應事業群團隊的工作。

2. 在凍結階段，有些團隊手上的任務仍然很多，有些團隊則沒有專案可做

這個流程有另一個重要的部份，就是將資源從凍結專案中釋放出來。原本的期望是我們應該將釋放出來的資源放入啟動狀態的專案，來加速這些專案的研發。我們面臨的其中一個主要挑戰是，根據過去15~20年的績效衡量，我們的團隊通常是依附於Group leader。每年年底，Group leader會去評量資源的績效：“這一年他的表現如何？”但如果資源以後是到別的專案工作10天、15天，如果他們只在每個專案執行一段很短的期間，誰來指導他們、輔導他們、當他們的良師益友？誰來評量考績？兩三周後，我們討論這個議題並達成共識，與其把資源轉移到專案，不如將工作移到資源面前。所以專案團隊和資源是不變的，我們只是將工作從一個團隊移到另一個團隊，而不是將人從一個團隊移到另一個團隊。這樣做降低了很多參與者的焦慮感，對我們也很有幫助。』

記得我在之前的文章已經提過，“降低不良多工”和“做好完整的準備工作”(Full kit management)是任何公司都可以試著動手改善的加速產出的方法，不過這並不代表有意嘗試的公司可以貿然行事。為了有效獲得改善，以下是我建議的幾個步驟：

1. 分析專案環境，了解資源不良多工的實際狀況，以實際數據做為改善依據
2. 向關鍵決策人士說明分析結果以及降低不良多工對專案產出的效益，得到認同/核准
3. 啟動正式的改善專案
4. 對專案組織進行教育訓練，Buy-in組織成員
5. 定出專案優先順序，並決定凍結專案的適當比例
6. 找出虛擬節奏，建立解凍程序
7. 定義專案的準備工作清單，並依專案順序完成準備工作
8. 掌握準備工作的進度，回報給被凍結專案的利害關係人，化解因凍結引起的焦慮
9. 善用虛擬節奏，發出釋放新專案的訊號，維持專案組織資源負荷量的穩定

對於認同關鍵鏈專案管理方法並有意藉此改善專案績效、卻沒有太多預算或認為時機尚未成熟的企業，這是相對簡單的小改善，Try it. And Good luck!

資料來源：Realization Technologies