2021年5月，台灣新冠肺炎確診數激增並進入3級警戒，同時也爆發疫苗不足的問題，至同年6月底，全球防疫排名(註1)更從最優的第5名一路滑落到44名，被笑稱是防疫吹牛，讓台灣在國際間顏面盡失，國人也一度陷入恐慌，在擔心疫情加劇封城的心理壓力下引發搶購潮。

疫情爆發的原因有很多，我們無需過度批判，但從「吹牛」這個不名譽的稱號卻是值得省思的，是什麼原因讓我們在「佳玲」(註2)光鮮亮麗的外表下，潛藏巨大的隱憂? 在我們日常的專案運作中，是不是也有這種暴風雨前的寧靜? 是我們總是報喜不報憂，還是專案的生存遊戲中有什麼看不見的地雷?

用「吹牛」來形容或許過於嚴重，有些時候專案失敗並非刻意隱藏事實導致問題爆發，而是當下的時空背景會讓人忽略了一些星星之火，倘若專案正巧處在一個危險平衡的狀態下，那麼任何一點點失誤可能就產生牽一髮動全身的影響。不過，專案執行的過程中，確實有些舉動可以避免日後出現重大問題。

1. 任務難易度是否分配平均?

簡單的事情先做，這是人之常情，但如果把困難的事情全部往後面排，就會出現專案前半段行雲流水，後半段卻跌跌撞撞的慘況。

有個軟體業的朋友曾經跟我分享他的失敗經驗，有一年他的團隊被交辦開發一款企業內部通訊軟體，起初他們從其他部門交接取得一些參考資料，讓他們在初期的分析過程十分順利，期中報告也如期過關，但最關鍵的開發技術卻遲遲沒有進展，不僅團隊的技術尚未純熟，全部壓寶在一位資深工程師身上，也因為這項任務被安排在下半年度才執行，所以始終沒有被揭露風險，直到工程師宣告開發失敗，專案已經來不及調整方向，於是期末開了天窗，隔年一切必須重頭來過。

以上述的案子為例，任務的分配出現前後不均的情況，上半年主要著重分析研究，下半年則集中火力開發，一棒接著一棒進行，極端瀑布式的運作方式顯然必須承受無法回頭的風險。若要避免這種情況發生，就得在瀑布分段的銜接點之間，提早安排一些檢核點，確保下一個步驟可以順利接手進行。例如在企劃階段，工程師可先針對有風險的技術進行小規模實驗試做，一旦研究過程發現問題，還能即早修正產品開發規格。除此之外，每完成一項里程碑，PM最好重新檢視後續任務執行的難易度，評估是否需要調整，確保專案的運作維持適度平衡。

2. 資源與時程是否處於臨界點?

在拆解任務的過程中，要平均將工作包拆解至特定大小(一般會建議預估時數低於80個小時)並不容易，有些能見度較低的工作通常會被暫時囤放，等到與它相關的任務逐漸明朗後，再回頭拆解分析，因此原本估算的時程與所需資源很可能是低估的，倘若當下專案的可用資源已達飽和，Deadline也迫在眉睫，就很有可能因為多加的任務而產生連鎖負面反應。

為了避免這樣的事情發生，PM必須做好風險管理，誠實面對那些不確定的因素。為何說要誠實面對呢? 當專案處在衝刺階段時，PM有時會過度自信，認為依照當下的發展，團隊可以勢如破竹解決任何疑難雜症，事實上則是團隊正處在一個臨界點上，隨時會失去平衡。因此，一定要放下期望，用客觀的角度檢視專案現況，以及未來可能面臨的問題，並為團隊爭取更多彈性運用的時間與資源，以應對突發狀況。

3. 重要但不緊急的事是否已安排處理?

當專案運作順利時，重要但不緊急的工作很理所當然會被忽略，永遠會被往後拖延。文章一開始提到的防疫問題，為人詬病的就是疫苗施打率過低，導致病毒從境外防疫破口移入後迅速擴散。撇開國際政治及疫苗缺貨影響，在台灣本土疫情始終「佳玲」的情況下，不僅人民施打意願低，政府採購的力道自然也會小得多。這些便屬於「重要但不緊急」的代表項目。

知名的艾森豪矩陣告訴我們，任務可以區分為「重要且緊急」、「重要不緊急」、「緊急不重要」、「不緊急也不重要」四種類型，其中「重要不緊急」、「緊急不重要」較常被混淆順序，因為人們總是習慣優先處理急迫的工作，導致「重要不緊急」的工作隨著時間拖延，漸漸變成「重要且緊急」的問題。

在我過去的經驗中，曾經有團隊固定保留一定比例的資源，用來處理那些「重要不緊急」的工作，我認為這是很好的運作方式，尤其身為PM或管理者，更應該提高自身的視角，隨時檢視團隊是否有足夠資源與時間，切勿總是將專案壓榨到臨界點，迫使專案吹破了牛皮。

註1 : 根據《彭博社》公布的全球防疫排行榜，統計全球53個2000億美元以上經濟體，評分項目包括「疫苗接種率」、「封鎖嚴格度」、「航班飛行力」、「已接種疫苗旅客的旅行路線開放度」等4項指標。

註2 : 「佳玲」為網路用語，係「+0」的諧音，意旨當日新冠肺炎確診數量+0。

註3 : 美國第34任總統 德懷特·大衛·艾森豪（Dwight David Eisenhower)，由於軍人的成長背景，使得他格外重視工作紀律與管理，因此發明了一套知名的艾森豪矩陣，將待處理的工作分為四種類型。

原文轉貼自：電影與生活中的管理學（原文標題：別讓專案吹破了牛皮）