文字、圖片by Mia Chang

關鍵鏈，聽過部分涉獵過的人認為這不過是另一個簡單的排程技術罷了…我說，把這樣一套完整的方法歸為排程工具之一，著實可惜了。再者，單純將它視為工具或手法的人，似乎還沒有人學了以後拿它來管看看？

那是因為有太多人只學了關鍵鏈的排程技術，便被不斷湧現的疑惑和設想的障礙淹沒，對於其他配套作法未能深入了解，就像只拿到一個引擎，空轉，自然起不了什麼作用，畢竟整個機器要運作起來還是得搭配完整的模組和配件的。事實上，正由於關鍵鏈專案管理挑戰了目前現有專案管理的方式，各環節能否同步運作就得更加講究，包括：接到專案不一定要馬上啟動、減少同時開案的數量、任務的安全時間不放在各別任務裡、取消追求任務的里程碑、執行專案時不再以完成度來呈現專案進度、任務delay時不一定急著趕工…，這些看似違反常理的作法，卻是讓組織快速完成專案而增加產出的重點，缺一不可。

當然，企業要能運用關鍵鏈專案管理有些先決條件要建立，因此在談技術面之前，我想花一點篇幅從關鍵鏈的理念源頭談起，不過，為了避免大家暈船，我會儘量精要。

關鍵鏈的管理思維來自於TOC(Theory of Constraints)，人稱限制理論或限制管理，簡單來說，就是找出系統的限制加以管理。這是由高德拉特博士(Eliyahu M. Goldratt)創立，業界不少人看過他的著名小說「目標」(The Goal)、「關鍵鏈」(Critical Chain)或其他企管小說，看完書中挑戰現有組織管理問題的觀念也常有當頭棒喝的結論。一位物理學家轉戰到企業界研究組織管理學到底有什麼特殊的地方？我認為這之中最大的關鍵在於科學家看待事物的思考方式，也就是在看似複雜的環境裡釐清事物之間的因果關係，找出事物本質上的簡單性， 辨識出最根源的問題，再從中發展出解決方案。就像前一陣子常看的怪醫豪斯(House)影集，醫院各種疑難雜症在還沒找到病因前所嚐試下的藥，總引起病人其他新症狀甚至瀕臨死亡。Dr. House再瘋狂，卻總能抽絲剝繭、找到引發症狀的核心問題，針對真正問題決定醫療方式，這才將所有連動的症狀一舉化解。否則嘔吐就給止吐藥、神智不清就判斷精神問題、心跳緩慢就施打強心劑… 誰料得到原來是一條廉價牛仔褲惹的禍呢？

組織的人事物環環相扣、相互依存，如果做個比喻，就像一串鏈條，用力一扯，最先斷掉的永遠是最弱的那一環，所以不論其他的環節有多強韌，組織的能力永遠受限於最弱的那一環。因此，想改善整個鏈條的強度，不是在各別環節加粗，而是找到最弱的那一環，改善它的強度，組織的能力也才能夠跟著往上提升。回來看看我們所處的工作環境，在面對績效不佳時提出改善的做法是不是傾向於把問題個個擊破？庫存太高就引進一套庫存管理系統、溝通不良就大張旗鼓地辦個溝通工作坊、專案週期太長就進行一場流程改善…公司的問題愈多，改善專案也愈多，投入的資源和資金是否真能有效回收？至少在我接觸到的企業裡，為數不多。當然，不能說完全沒改善，但成果有限，最常看到的情況是雷聲大、雨點小，初期看到一點成效，但隨著大家的注意力減弱，改善專案在不久之後默默收場，預期的成效還來不及達成就消失殆盡。

這種將局部績效的加總視為整體績效總合的想法，我們稱為局部觀或成本觀，不知不覺地埋伏在我們身邊，隨處可見。業務單位為了年度績效拼命接單、採購部門為了績效以原物料的成本決定供應商、製造單位為了生產效率大量投單，可見的結果便是在製品一大堆、良率不佳、生產週期太長、客服單位有接不完的電話、研發部門的投資遲遲看不到回收期、IT單位接到來自不同部門要求提高軟體功能的需求、以及一堆急著跳腳的客戶。更重要的是，不管各別部門的績效如何，公司今年度的營收表現肯定好不到哪兒去。所以，公司所有部門互相指責、工作氣氛不佳、溝通不良…只好再啟動生產改善案、銷售技巧課程、溝通工作坊…唉…

想有效改善組織績效，首要做的事，還是回到源頭，重新檢視並定義組織的整體性目標，接著，定義出相關的績效評量指標，做為評估子系統及局部決策對整體目標的影響，而TOC追求的持續改善程序便由此展開，我們稱它為「聚焦程序」(Focusing steps)，以切入的不同角度分成兩種程序。第一種是以改善流程為角度，分為三大問題；第二種則是以被改善的系統為主體，分為五個聚焦步驟。這兩種程序必須同時考量，才能得到事情的全貌。

第一種是以改善流程為角度的程序，依次回答三大問題：

問題一：要改變什麼？

在這個步驟裡，最重要的是從看似複雜而紊亂的問題裡，尋找到問題之間的邏輯關係，讓核心問題自然而然地曝露出來。為此TOC建議用因果關係圖做為大家討論時的溝通工具。

問題二：要改變成什麼？

在這一步驟裡，便是要構思出簡單而具有可行性的改善方向。注意到了嗎？我們說的是簡單而具可行性，因為愈複雜的問題，就要用愈簡單的方法來解。跟大家介紹一個構思解決方案的工具，稱為撥雲見日圖(Evaporating cloud)。存在已久的核心問題並不是我們不想解，而是礙於某種原因，只能先用目前找到的解決方案來減少它的不良影響，這種解法就像沒拔乾淨的刺，三不五時還是引起皮肉疼痛，只能算是妥協解。然而基於人性，只要有妥協解在，我們就不會再動腦筋重新思考化解問題的根本解法。“Define a problem precisely and you are halfway to a solution.”撥雲見日圖便是為了清楚定義出問題，挑戰問題背後的錯誤假設，像撥開漫天的烏雲，讓答案自然浮現。

A, B, C, D和D’之間的箭號，代表事情的邏輯關聯性，而這些邏輯之間還有背後的假設在支撐，只要我們能檢視出任何一個假設有誤，解問題的方案就有很大的可能從這裡產生。未來跟大家介紹關鍵鏈時，我會用專案管理的情境當例子說明。

問題三：如何達成改變？

前面兩個問題都偏向技術性，而第三問題絕對是心理性的議題。有沒有經歷過一個情境：當你苦思出一個對公司績效改善有很大幫助的解決方案，興沖沖地集結眾人提出想法，引起一陣竊竊私語後，有人提出質疑或建設性批評，你急著解說其中的道理，對方提出更多質疑，你忍不住加強語調捍衛自己的觀點，提案便在一場辯論和紛擾中不了了之。看出雙方人馬不同之處了嗎？這之中有個很重要的關鍵是提案者對自己方案會有一種積極和保護的態度，如果能讓所有人都加入構思的過程，讓大家共同擁有提案的發明權，那麼方案順利通過並實行的機率將大大提升。所以這個步驟是一個引導過程，主導改善者藉由前兩個步驟的工具，以蘇格拉底式的提問法，一步一步帶領大家共同找出核心問題，共同構思解決方案，並擬訂出具體的執行計畫，改善專案便能穩固地推展。

接下來跟各位介紹的是，以被改善的系統為出發點的改善程序，分為五步驟：

步驟一：定義出系統的限制 (Identify the System’s Constraints)

別忘了我們一開始就已經重新檢視並定義出組織的整體性目標，所謂限制，便是阻礙組織獲得更高績效的少數因素。舉「目標」一書裡童子軍健行的例子，有的人走得快，有得人走得慢，整個隊伍拉得很長，管理不易，而且即使第一個人很快就到達最終的目的地，整個童子軍的行進完成時間還是以最慢完成的那個人來計算。而讓整個健行隊伍快不起來的那個小胖子賀比，便是這個童子軍系統的限制。

步驟二：決定如何充分利用限制 (Decide How to Exploit the System’s Constraints)

找到系統的限制，將注意力放在發揮限制資源的產能上，畢竟它已經是阻礙組織達到更高績效的關鍵因素，我們得將它的產能發揮到極致。所以當小胖子賀比被定義為童子軍隊伍的限制時，檢視賀比慢下來的原因，儘量減少賀比背包的重量，協助他加快速度，提升整個隊伍的績效表現。

步驟三：依上述決定，讓非限制資源充分配合 (Subordinate Everything Else to the Above Decision)

那麼組織裡屬於多數的非限制資源該怎麼辦呢？顯然我們必須配合限制的狀況來調整其他資源，讓限制資源能發揮最好的表現。童子軍裡的其他人必須以賀比的步調來前進，並在能力範圍之內協助賀比。不知道大家是否發現，我們平常追求的個人效率，在這裡派不上用場，因為唯一需要追求最高效率的地方，只有限制資源，其他非限制資源為了充分配合，效率看起來會差了一點，卻是對整體績效最好的作法。童子軍講求的是團隊表現，而非個人英雄，在專案環境裡，不也是這樣嗎？

步驟四：打破系統限制 (Elevate the System’s Constraints)

當我們傾盡能力提升限制的產能，很有可能到最後它已經不再是阻礙組織績效的關鍵因素，此時，組織有可能達到最高績效了嗎？如果沒有，表示限制已經轉移，那麼，我們必須走到下一步驟。

步驟五：若限制已打破，回到第一步驟。注意：別讓惰性造成系統的限制 (If in the Previous steps a Constraint Has Been Broken, Go Back to Step 1)

當限制已經轉移，必須回到第一步驟，重新定義系統的限制。這裡所提出的警告，是針對組織常見的惰性。組織經年累月做過無數的改善案，也因此衍生很多規則，如果我們仔細一一檢視，當年設下規定的問題來源，也許早就不復在。可惜，很少有人會去重新檢討，也因此，我們看到組織裡有很多問題，其實主要是政策限制惹的禍。

說到這裡，不知道醒著的人還有幾個？感謝大家的耐心，請讓我來做個總結。

什麼是TOC限制理論？站在全面性的觀點思考，藉由改善流程的三大問題及五大聚焦步驟，聚焦(Focus)在組織中管理和流程上的限制，聚焦在尋找出造成限制的因果邏輯關係，將最底層的核心問題做為改善整體系統的槓桿點，把局部績效改善的努力轉移到提升整個組織的產出，讓投入的人力、物力發揮最大的改善效益。

以改善流程為角度的三大問題：

- 要改變什麼？(What to Change)
- 要改變成什麼？(To What to Change to)
- 如何造成改變？(How to Cause the Change)

以被改善的系統為出發點的五大聚焦步驟：

步驟一：定義出系統的限制 (Identify the System’s Constraints)
步驟二：決定如何充分利用限制 (Decide How to Exploit the System’s Constraints)
步驟三：依上述決定，讓非限制資源充分配合 (Subordinate Everything Else to the Above Decision)
步驟四：打破系統限制 (Elevate the System’s Constraints)
步驟五：若限制已打破，回到第一步驟。注意：別讓惰性造成系統的限制 (If in the Previous steps a Constraint Has Been Broken, Go Back to Step 1)

這就是TOC限制理論。

說了這麼多，若要將TOC核心概念很精簡的濃縮，還是Dr. Goldratt本人下的結論最好：「FOCUS！」Focus做該做的事，Focus在不做不該做的事。

你問…這不是常識嗎？可惜，Common sense一旦進入組織環境裡頭，往往不怎麼能Common practice。:)

TOC的核心理念是關鍵鏈專案管理發展的基礎，關鍵鏈專案管理機制的成功與否，跟企業管理思維模式能不能轉變為整體觀有很大的關係，未來我將花一些篇幅和大家探討這個管理機制的內容和運作方式，我們下次見~