註: 這篇是我貼在公司內網的文章，所以一些用語是對內部同仁呼籲的。 希望讀者閱讀時不要覺得奇怪。 特別因為貼來這裡加註的部分，我會用粗體標示。

這篇談的是專案管理的實用性。

這是我在公司發的週報第一百篇。 :)  

週報系列寫到今天，已經持續寫了兩年又五個月。 有多少人是每篇都讀我是不知道，不過持續寫下去的目的，是真心希望想傳達一些「價值觀」的東西給大家。 這兩年的一百封中，一部分文章是針對工作與生活的態度，另一些則是比較專案知識與技能性的東西。 技能性的東西大家或許可以翻過就算，畢竟若你不是處在專案管理的領域上，一些太技術細節的東西或許確實不一定用的上。

但我真心希望大家能翻一翻那些較偏向「思維性」或是「價值觀」的文章，甚至能將其內化成某種直觀的東西。 我陸續寫過專案思維、人生價值觀、寫過如何在職場上竄出頭、也寫過高階主管到底心理在偷偷衡量些甚麼東西。 那些或許只是我到目前為止瞎子摸象的偏見，不一定放諸四海都正確。 但專案管理的核心價值這件事情卻真真確確的會在所有人日後的工作、或是人生上有著諸多的助益。

有人會覺得「老寫甚麼專案管理，這東西干我鳥事。 我對專案管理沒興趣，一輩子也不想當甚麼PM。 我才不想看呢。」 但我總覺得，就算你不打算當PM、也不打算竄出頭管人，你還是會接觸很多很多的專案，只是你不知道那是專案罷了；人生隨時隨地，其實都在專案的環境下。

無論是搬家、是旅遊、是結婚、或甚至帶老爸老媽出遊，其實都是所謂的專案。 這些都有一個要達成的目標、都有七嘴八舌的利害關係人、都可能要在專案金三角內做個平衡。 就以帶父母出遊為例，若是搞不清楚他們的需求、規劃不良、執行中出包、或是任何因為一開始沒溝通清楚而到了當地才意見相左的情形，都可能最後讓大家敗興而歸。

可是，若你有個清楚的專案概念、能巧妙的處理利害關係人的需要、了解如何規畫預算與排程，或許事情就能更順利。 這也就能帶給你一個和諧與順利人生。

以工作而言，也並非一定要是自己負責帶領一個產品才叫專案，也並非只有製作人或是專案經理才需要去思考規劃、溝通、與協調。 任何一個有時間與資源限制的活動、或是涉及跨部門的活動都算是一個小尺度的專案。 這可能是福委會的活動、可能是一個新軟體系統的開發、可能是辦一場活動、或著也可能是要試用一個新的作法。

舉例而言，福委會要辦個新活動。 他們有時間壓力、有成本預算壓力、最終要能交付成果出來，這就已經確確實實是個專案的形式了。 負責的人若沒有一個既定的思維模式，能把複雜的架構有條理、有邏輯的界定起來，最後必然是事倍功半。 可能是累得半死才把事情做好；或是過程跌跌撞撞、產生很多摩擦；也可能是好不容易做完後，卻滿是周圍人的抱怨、批評、與不諒解。

對我而言，專案的管理工作真的是無所不在。 千萬別以為自己不擔任PM的職務，管理就跟自己完全無涉。 相反的，我覺得具備專案管理的基礎知識，其實每個人都該具備的能力。 因為工作上你也會越來越開始參與專案，甚至扮演一個小型案子的PM。

事實上，以我們的(文化創意)產業類型而言(註:大部分專案導向的產業其實都一樣)，很難走傳統階層式的組織型態，慢慢的都會逐漸演變朝向更矩陣型的架構。 因為實在有太多事情是需要跨部門、需要機動調度人員、需要快速產生結果。

大一點的可能是核心產品的生產。 比方說SOFA就是動畫的製作，KGS就是遊戲的開發。 這些案子因為是我們的核心能力，所以我們會要求較高，會需要管理人員做較為精緻的管控。 2010年開始，更多大型專案會被PMO從中央的角度監控與列管，管理人員也需要遵循嚴謹的管控程序，並定時提供進度匯報。

這樣的做法有下面幾個目的：
- 提早預警，並降低營運風險
- 收集歷史資料，強化下次的專案能力
- 管理方法標準化，以利知識傳承

簡單的說，這些大型的專案往往曠日廢時，需要極大的資本投入。 一旦失敗或是進展不順利，對公司而言是很大的一個損傷。 搞得不好，甚至傷及命脈都有可能。 也因此，這類專案我們需要確認派駐的是有經驗的專案管理人員，並要求他們遵循統一的管理程序、使用特殊的管理工具，甚至要求專案定時提供數據以了解案子進展以及健康狀況。 萬一報表數據不如預期，這將可以讓相關人員與高階主管立刻查覺，以確保正確的管制動作有採行。

比方說，預計到今天應該要完成30%的工作；可是資料統整後發現只有達到20%。 那立刻就知道專案必然遭遇了一些困難(沒困難就不會落後了)。 那找出困難是甚麼，讓大家知道、並試圖一起解決困難自然就是重要的工作。 這樣讓危機能盡早發現，讓管理人員盡早嘗試排除，自然營運風險也就能因此下降了。

再來，我們透過收集歷史資料，了解人員屬性、了解製作能力與效率，並透過這些數據作為之後案子改善的依據。 (比方說一個工作得花三倍業界標準的時間，那我們下個案子就得思考是否是採取不同的作法、或是調整案子的架構。 不然勉強做下去，很可能只是得到不好的結果罷了。)

若某個方式明顯在一次專案中成效不是很好，我們可以在下一次案子中做些調整，並再來觀察是否事情有更順利些。 這能透過每次專案的摸索，改良流程讓下一次類似的專案能更加順利，也讓每次專案的不確定性都能逐次降低。 一次兩次方法好，就能變成之後做事情的標準，甚至可以定成SOP教導其他人甚至培育新進人員。 如此更能確保對的做事方式，能統合在整個組織之中。

這是為何我們對於重大專案為何會要求很多規矩與流程。 雖然這些規矩與流程或許有些麻煩、或許造成時間上的一些浪費，但就長期的角度而言，這些都是值得的必要之惡。

以上是針對組織中核心專案的管理做法。

但同樣的，集團內也是有很多不這麼大的案子，或是一些需要跨部門執行，但卻不是組織核心能力的案子。 比方說，SOFA就有一些廣告露出的設計案，但因為不是核心能力，專案的負責人就並非PM部門的相關同仁，甚至也沒有要求該案子的負責人採行任何程序，但這些其實本質而言就是專案。

尤其隨著組織越來越龐大，技能不同的人員會越來越多，也必然會有越來越多的同仁有機會來帶一個「名義上不被稱為是一個專案，但實際上它其實就是專案的活動」。 它們有要被滿足的需求，它們有可被界定的範疇，它們有時間或是成本壓力的限制。 或許要取得外部的資源、或許要跟自己不熟悉領域的人共同合作，或許要把案子的需求說給人家聽，並要大家共同弄出一個可被執行的方向與架構。

這些都是專案管理。

只是可能公司或是PMO並不要求你遵循明確的規則，也不要求你定期回報進度。 但是這並不表示公司那套是唬爛人或是浪費你時間的，也不表示你就該跳過我建議的一些做事方法。

因為任何這些案子都一樣會涉及到需求定義，也涉及到需求與時間成本之間的拉扯。 負責領導這樣事情的人也必然需要具備協調、交換、與妥協的能力。 要去協調與談判，就得要能先掌握案子的全貌、能先掌握預算、了解全盤的Schedule。 也唯有如此，才能把這些想法、作法轉化為成功的溝通與說服。 因為不管再好的計畫，不管是遊戲開發、是婚禮規劃或僅是個旅行計畫，都需要你把自己想要的傳達出去，然後才能藉此交涉與談判。

所謂「專案管理」的知識與技能，其實就是前人在他們的專案中，在無數次成功或是失敗下歸納出來所謂「最佳的做事方法」(Best Practice)。 換言之，規則只是確保大家去遵循能提升你案子成功率做事方法。 規則不是整你、也不是故意要箝制你。 相反的，反而是希望讓你更容易成功、降低你會遭遇的風險，進而讓大家能愉快的工作、降低衝突、提升自我價值。 但要達到那一天，你要先能把這些思維生活化並自發與內化。 種種要求，本來就是「讓事情順利」所基本要做的動作。

所以隨著之後可能不小心負責管理到專案的機率大增，你若不具備管理的思維能力時，很可能一但要負責專案事件成敗時會不巧的搞砸某個好機會，而這也意味著可能將錯失某個大好的晉升機會。 所以還是鼓勵大家能多拓展自己的思維，一些管理知識的培養或許短時間看不到成果，但那是為了奠定你長期人生成功的踏腳石啊。

如果你想要了解專案管理的核心觀念，也歡迎你參考【101專案管理一日特訓班(7PDU)｜專案管理課程】，這堂課不強調 PMP 證照考試的相關內容，而是更深入專案管理的核心觀念。

不僅會有 PDU 點數，更能幫助你建構更扎實的專案管理基礎。