說起來，其中一項因為長大而痛苦的事情，恐怕就是生活中開始出現很多冠冕堂皇、可是自己常常全然不知其義的字眼。 比方說「願景」就是這麼一個字。

這字出現的很氾濫、甚至太氾濫了。 一堆文章老寫著願景願景的，看起來激勵十足，可是實際上有用嗎？ 可以吃嗎？ 或其實..只是個騙人的東西吧？

確實，這字有越用越空洞的傾向；但回歸本質而言，這其實還是個很有意思的詞。 一些雜七雜八的定義就不說了，最少我自己曾經看過一個對於願景這兩個字最簡潔有力的定義是這樣的：「居於現在，立足過去，放眼未來」。 你若仔細去思考，這三句話其實很有意思。 以白話來說，就是「基於現在的能力，定義出我們將來想變成甚麼樣子，然後腳踏實地的朝那方向走。」

對，這概念不難。 難的部分在於大部分的人都把重心放錯了。 太多人只注意「將來想變成甚麼樣子」。 但太渺茫、太遙遠、全然不可能達到的願景不過是空中樓閣，這叫癡人說夢。 比方說像我笨手笨腳的常常連走路都會摔倒，要是自許將來哪天能加入太陽馬戲團，恐怕就是一整個不切實際。

「想要成為甚麼」確實很重要，但是更重要的事在於我們做得到嗎？ 我們有能力一步一步的踏實築夢嗎？ 還是我們只是酒館的醉鬼、嚷嚷著自己將來中了樂透要幹嘛？ 願景終究要切合實際，要能「立足過去」：有哪樣的基礎、才做哪樣的夢。

至於「居於現在」，則是積極認真得往目標前進。 古人說，「行百里路、始於足下」，有夢想也要踏步往前走才行。 而邊往前走還要邊看周圍、邊頭腦分析、邊回歸現實理性判斷，並調整腳步往可行的方向邁進。 若與預計相比走慢了，那就加快腳步；若與預計相比走快了，那或許調慢腳步；若路途走偏了，則找出哪裡走偏了、想辦法回到正途。

這比喻聽起很類似不是嗎？ 沒錯這跟「專案管理」的核心精神是一樣的 ： 透過與計劃相比的調整來逐步達成目標。 所以各類事情思維的核心都是一樣的。 小規模的可能是專案管理、大規模的可能被叫做公司治理、而若只是放在個人身上、也可被稱為生涯規劃。

所以，立足過去確實很重要吧？

但我們要怎麼立足呢？ 熟讀歷史就是一個方法。 人家說，知古鑑今。 人生操守與立業的成長是如此；公司經營也是如此。 知道過去自己的極限，才能定下具體可行的目標，也才能穩當的往前走。 這也是為何我們為了下一波的成長，開始逐步收集各項資訊。

工時單就是這樣下的一件產物。 目前集團內，專案導向的幾間公司陸續開始啟用工時回報(OPERA)的政策。 我知道有人始終不懂、甚至搞不好私底下諸多抱怨，但遺憾的部分在於有疑問的人都不太詢問。 就算我很樂意多跟大家聊聊這方面的目的，卻都不知道該跟誰說。 但既然今天正好聊到「立足過去」這件事情，就趁這時間一起聊聊工時單這東西吧？

我猜一個有人可能會想問的問題是，「工時紀錄到底目的為何啊？ 計算成本嗎？ 每個月公司不都要付薪水、那紀錄工時成本到底代表甚麼意思呢？」

我得說，算錢其實並不是這件事情「最核心」的目的，那不過是順便的結果而以。 最關鍵的目的，在於我們希望透過這樣的方式持續了解「我們的製程能力」。 因為一但知道這東西後，我們就知道到底我們離目標還有多遠、以及如何針對未來的目標修正還不足之處。

像最近，我們在SOFA剛完成了一個新案子26集的對外報價書。 報價書的內容怎麼來的呢？ 我們先計算製作每一集到底有哪些製作物、這些工作需要花多少人力、又需要投入多少時間。 而當人力、水電、租金、電腦軟硬體的投入都計算進去後，我們算出這樣製作所需的成本，再跟對方合作能出的金額一比，就知道案子到底能不能合作下去。

就像賣麵包一樣。 一個菠蘿麵包若需要10g砂糖、20克麵粉、15克水、20克奶油、以及五小時的製作時間。 那當你知道材料的個別單價時，你就可以算出我們要花多少錢才能做一個麵包。 這跟售價一比，我們才知道是賺錢、賠錢。 如果有客人開個特殊的需求出來時，如願意花$300請我們做個超大尺寸的菠蘿麵包時，我們也才知道做這東西到底是賺錢還是賠錢。

所以當我們知道我們做一集需要哪些專才，如Story writer、Animator、Lighting Artister、PM等等到底多少人？他們分別得是Junior或是Seniro？ 需要大家投入多少小時工作時？ 我們就能抓個預估時間出來。 而有概估時間時，自然就可以計算預估的報價金額。

但這「預估時間」是怎麼來的？ 猜的？ 喊的？ 神明托夢的？

都不是，而是我們做該系列第一次Pilot案時，團隊各成員陸續回報進來的實際工時。 我們收到這實際回報的工時之後，再透過參數調整後所預估後面集數的可能製作時間。 
  
(上圖，Pilot案中Layout的工作人員清單、以及總投入工時)
(也是PMBOK裡頭，所謂Organizational Process Assets)

因為這是從過去經驗所得的數值，對外報價時最有說服力。 但是若填報者當時輕忽了，並沒反應真實製作時間的話，你猜猜會發生甚麼事情？ 若是那樣，主管們認知的人員能力就可能有極大的誤差。 一個正常十二周才能做完的工作，你若回報十周就做完。 那估價可能就用十周來計算，但若26集都少了兩周的工作時間，我們恐怕就大幅的低估了成本。 低估是問題、但高報是問題嗎？ 也是問題，因為高估很可能讓合作廠商覺得我們能力太差，一樣可能流失掉合作機會。

有人會認為自己隨時都兢兢業業，每天加班很晚、對於自己工作品質要求很高。 至於什麼工時回報的？ 管它的，隨便亂填就好。 反正自己都有用心上班，都有自我要求，這樣我應該就有盡到本分、為公司帶來最大價值了！ 但你若從整個專案或是長期營運的角度來看，自我改善的影響可能只是某一小段工作、甚至只有幾Cut的影響。 可是呢，工時任意填寫造成的錯誤，卻可能影響深遠。

一但主管有錯誤認知時，報價、管理、人員調配都可能做出錯誤的選擇。 明明要五人的案子，派了三人。 明明要八周做完的，要求你六周做完，到時候轉變成不合理的加班或是壓力時，終究還是讓大家吃虧。 至於因為資訊錯誤造成報價不正確，公司虧錢大家更是沒好處。 自行開發的案子，時間開不合理還終究有做完的一天；但萬一是個合作案，上市日期固定下搞不好還有延遲罰款的。 做不完除了加班到慘無天日外、還可能造成公司嚴重的財物損失！

是，這些都是有可能的。

只是不講、不問，很多人可能根本沒想到這些層面的問題。 畢竟公司訂下規矩、方法、策略、與流程，並非是想找任何人麻煩。 都是希望能讓大家朝同一個方向，更快的達成大家都想要的「願景」。 能的話，我也很希望能盡量避免大家困擾，能用最小的力氣達到最大的效果。 只是有些事情，如工時收集是必要之惡，也只好常常得厚著臉皮對大家有些要求。 但就算有要求，也希望是公平、良善、從對公司好的出發點出發。

所以如果有甚麼看不懂的東西，真心希望任何人都可以提出詢問。 如果你覺得那樣是錯的，也請提出你的想法。 甚至若你有方法能讓事情改得更好，你有更好的做法與建議，你能提供出來絕對是價值重大的！

千萬不要心裡不滿卻不問不說，只用自己以為的方式來做。 很多人常常不清楚政策背後的核心意義，選擇走捷徑以自己認知的方式來做詮釋。 這樣的做為可能輕鬆一時，卻造成長期的麻煩，甚至因為日後案子的預估錯誤，造成惡性循環讓自己承擔不必要的工作壓力。 既然是這樣，為何不徹底了解每個政策背後的精神與意義呢？

或許有人覺得自己想好意的避免問題或是避免衝突。 但是如果有甚麼問題存在，終究有一天是不可避免要面對的。 問題延後發生，往往發生時將變得更不可收拾。

大家都有夢想，大家團聚在一起也是希望能把創意整合並做出自己想做的東西。 但要走到這一步，終究還是得先具備「合理的調度能力」、還是得能正確評估自己的能力在哪裡、還是得要讓案子不斷獲利。 我們最起碼也得能正確的掌握「做這樣的事情要多少人要花多少時間？」。 若這都無法掌握，就算拼死拼活的弄出一個作品，那也是靠壓力下放、犧牲基層、與連續加班拼出來的東西。 這是無法長久的！

那種消耗性的做法一次兩次或許OK，但是誰有辦法十次二十次、或連續多年過這樣的生活？ 誰能不休假、誰能放棄工作以外的人生呢？ 很可能大部分的人都不希望。 所以，除了創意、除了技術超群以外，「穩定的產線」才是達成量產的關鍵能力。 那要穩定，我們就需要更強大的資料回饋機制。

我們要知道走到某處需花多少時間、我們要知道跟業界比較下我們能多穩、我們更要知道哪裡還可以加強與調整。 加強與調整並不是多學一兩樣新技術，

而是要全面性從商業角度來考慮產線的調整。

前面說到願景是「居於現在，立足過去，放眼未來」。 工時收集的本意從來不是想監管誰，而是想不斷的讓我們自身清楚專案的進度、並進而讓資料對未來有幫助。

未來的藍圖有了，現在的大家也很拼。

但問題是在下一個片刻，當我們回頭看現在時。

到時候，我們又留了甚麼線索給明天的自己呢？ 我們又該朝哪些方向訓練與調整，以便自己能不斷變強呢？

 

PS, 這篇也算是內部宣導的文章，重點是要鼓勵成員能如實的回報Timesheet，以便取得更完整清晰的專案進度資訊。

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