前幾天大家在討論區從專案實獲值管理（Earned Value Method）聊到Cost-plus-fee的合約形式。就字面上來看，就是包商把自己的成本（Cost）外加（Plus）一定比例的利潤（Fee），來向業主請款。但國內簽訂合約還是以總價承攬（Lump Sum）為大宗，所以對這類合約的認識多半止於教科書的內容。
過去幾年我在國外擔任成本管控的工作，剛好處理的便是這類合約，想借此機會跟大家分享一下我的經驗。但我要打個預防針先，合約管理的領域博大精深，我從不覺得自己是專家，這裡不過把我個人接觸過的資訊提供給各位參考。
業主會採用Cost-plus-fee合約的常見原因，是該專案的範圍（Scope）不容易預測。比方說你想蓋一棟房子，建築師已經幫你完成了設計，也估算出材料的成本，這時你只需要找家承包商，按圖施工把房子蓋出來，這時以總價承攬發包是最簡單的選擇。但如果你需要請人開發一套軟體，或是請顧問公司幫你進行組織改造，這類專案範圍模糊，難以訂出底價，同時，你也不希望競爭者以低價來搶標，所以Cost-plus-fee可能是比較好的選擇。
以下我用在美國接觸過的一個顧問案，分別從「合約上限」、「總包請款」、和「總包成本」這三部分來探討。
首先來談「合約上限」，這裡要注意的是，Cost-plus-fee的金額並不是無限上綱，還是有個天花板，不能超過。我們稱作NTE（Not-to-exceed Amount）。從上圖可以看出，NTE之下包含了三個大項：
合約工作項目：以業主要求的交付產品（Deliverable）來區分的項目，也就是總包該完成的工作差旅與遷徙：差旅或是員工搬遷（Relocation）的費用可以報銷，但要控制在此額度內。
專案預備金：就是所謂的Contingency。通常用於「合約工作項目以外」臨時增加的工作。要用到這塊的錢，基本上要通過特別的審查。有些專案，如果預備金最後沒用完，總包有權領取一部分，作為管理良好的獎勵（Incentive）。
某些合約設計，除了專案整體有NTE，個別的工作項目也設定了NTE上限。比方說某個軟體開發案之下有個教育訓練的項目，NTE是50萬，代表包商用於教育訓練的額度不能超過這個金額。這是業主用以控制包商「專款專用」的手段。
最後關於「合約上限」有個小提醒，大家不要把這個NTE上限和總價承攬（Lump Sum）合約中的「合約總價」給搞混了。NTE是定義一個包商請款的上限，實際支付還是以包商的真實成本加上利潤計算而來，通常不會真得領到NTE全部金額那麼多。但總價承攬合約的包商，只要確實履行合約，是可以領到整個合約金額的。
接下來我們來談談比較複雜的「總包請款」部分。所謂總包請款就是總包商可以從業主那賺取的金錢，也就是總包的專案營收（Revenue）。Cost-plus-fee合約的請款金額有一定的計算方式，公式裡的參數就是業主和包商討價還價的結果。本例的顧問案，沒有材料的成本，主要的成本都來自於人力和管銷費用（Overhead Expense）。而人力成本部分，又分為總包的直接人力以及分包的直接人力。我們一個個來看：
總包請款：針對總包人力部分（所謂參考值是我參與過合約中的平均數字）
REVENUE =(MH)(Salary Rate)(1+Labor Overhead)(1+Fee)+(MH)(APC)
MH（Man Hour）：就是包商員工投入的直接工時（Direct Time）。由包商的工時系統蒐集。
Salary Rate：就是包商員工的時薪，可見大家的薪水在業主那兒都一目了然。
Labor Overhead：這是對包商管銷費用的補貼，就我看來，也包含利潤。業主嫌哪家公司「貴」，那家「便宜」說的往往指的就是這個數字，常常也是討價還價的重點。（參考值180%）
Fee：就是利潤，公家機關的專案，Fee常常是固定的數值。（參考值12%）
APC（Associated Project Cost）：電腦軟硬體、辦公設備一類的成本，通常也是定值。（參考值US$6.5/h）
總包請款：針對分包人力部分
REVENUE =(MH)(Sub’s Billable Rate)(1+Margin)
MH（Man Hour）：就是分包投入的工時。由分包商的請款單（Invoice）蒐集。
Sub’s Billable Rate：總包應支付給分包的工時單價，包含分包商的人力成本、利潤和管銷。參考值為分包商員工時薪的2.0倍。從這裡可以看出，分包商的成本在業主的眼中也是透明的，以前聽說總包會圖利個別分包商（大舅子開的公司這類的），給予超過行情的金額，在這裡比較容易受到業主監控。
Margin：如果是10%，代表總包可從分包每小時的投入中賺取10%。但我遇到的專案都是0%，也就是雇用分包不會替總包帶來任何利潤（甚至還會倒賠，後面會說明）。
總包請款：針對專案的管銷費用
REVENUE = (Overhead Expense)(1+G&A Burden)
Overhead Expense：就是專案的間接支出，常見的就是影印、文具、租金這些。不過差旅有專屬的預算科目，不列在本項。
G&A Burden（General & Administrative）：所謂的管理費，參考值9.5%，也就是說，專案花了100元影印，可以向業主請款109.5元。這比率通常也沒有討價還價的空間。
最後，我們來看看第三部分，也就是「總包成本」。這其實就是總包公司執行專案所衍生的內部成本，這部份的資訊通常是由總包公司的會計系統來計算（Rita書裡特別提到Cost-Reimbursable 合約的承包商需要有會計系統）。一間有規模的公司，財會部門必定會歸納出一套計算成本的公式，將專案的工時與管銷支出，轉換成公司的成本。有人可能會問，成本數字就直接把員工的薪資和雜項花費加起來不就得了，為什麼需要公式？想想看，假如你擁有一輛車，開出去環島一周，你付出了多少成本？絕對不僅止於這段路途的油錢，你還得考慮車輛的折舊、維修、保險、稅金、甚至於停車位費用都要算進去才合理。同樣的，總包賣給業主一個專案人力，也同樣會衍生出一系列的成本，並依來源分成三個不同的公式：
總包成本：針對總包人力部分
COST = (MH)(Salary Rate)(1+Labor Overhead Burden)(1+G&A Burden)+(MH)(APC)
MH（Man Hour）：總包人力的工時投入，跟前面「總包請款」的數值相同，由工時系統蒐集而來
Salary Rate：員工時薪，與「總包請款」所用數值相同
Labor Overhead Burden：納入聘用員工所衍生出的成本，包含各式員工福利。參考值140%。
G&A Burden：意義和「總包請款」公式所用相同，但數值可能略有差距，一般介於9%-10%之間。
APC：意義同「總包請款」公式，也就是電腦軟硬體，辦公設備之類的成本。但數值可能不同，由總包公司的會計來統一訂定。（參考值$8.5/h）
總包成本：針對分包人力部分
COST = (MH)(Billable Rate)(1+G&A Burden)
MH（Man Hour）：分包的工時投入，與前述「總包請款」公式相同。
Sub’s Billable Rate：總包應支付給分包的工時單價，與前述「總包請款」公式相同。
G&A Burden：意義和「總包請款」公式所用相同，但數值可能略有差距，一般介於9%-10%之間。
總包成本：針對管銷費用部分
COST = (Overhead Expense)(1+G&A Burden)
Overhead Expense：就是專案的間接支出。數值和前述「總包請款」公式相同。
G&A Burden：意義和「總包請款」公式所用相同，但數值可能略有差距，一般介於9%-10%之間。
Ok！讀到這裡是不是一個頭兩個大，如果你都搞懂了，給你拍拍手。我當初一上班就被要求熟悉這整套財務架構，兩個星期後，兩個破億專案的帳就交到我手上管理，自己也是摸索一陣子，才漸漸掌握。如果真有興趣，可以建個Excel試算表，用不同數字代代看，找出什麼樣的組合可以獲得較佳的利潤（請款金額 - 內部成本）。不然，就聽我總結幾個重點，其實也就夠了：
1. 傳統的Lump Sum合約存在許多弊端。因為包商能獲得的總金額固定，他們自然會傾向「便宜行事」，暗自刪減範疇，或是採用劣質的材料，這些都侵害了業主的權益。至於Cost-plus-fee合約總包的利益和業主的利益比較相符，但如同Rita在PMP Prep書中提過的，這類合約要能順利執行，業主要有稽核的能力（避免總包亂花錢），而總包也必須建立會計系統與專案管理系統，以因應業主的查核。以台灣的狀況來說，這有賴一連串的基礎建設與人員訓練才能達成。
2. 上述公式最主要的輸入值便是工時，這部份均由「工時單」系統來蒐集。我們甚至被業主稽核過，是否每天確實填寫工時單。當時多數人都習慣每週填一次，所以這稽核還引起了不小的騷動。另外，所有專案成員的自我記錄變得相當重要，不誇張，我就曾經被問過七個月前某個週四下午我花了那四小時是在做什麼？好家在我有寫日誌的習慣，不然要怎麼生出答案？
3. 針對「合約上限」部分，有時政府專案會有一些額外的限制。例如紐約市政府就規定某些合約工作項目總額的22%要發包給在地的分包商，其中又有特定比例，須由MBE/WBE（少數族裔/婦女）的公司承攬。很多總包商都為了滿足這個額度大傷腦筋，所以一些華人、印度人在紐約開公司是挺吃香的。
4. 專案在啟動之前，專案經歷必須事先預估所有的人力與花費，同時精算出「總包請款」（即總包營收Revenue）和與「總包成本」（即內部成本Cost），並總結出專案可能的利潤（Profit = Revenue - Cost）與獲利率（Profit/Revenue）。這數字一方面要回報給總包公司的財務部門，另一方面也要通過業主的檢核。什麼樣的利潤才是「政治正確」？這裡就有點「藝術」的成份了！記得我曾做過一份預估，獲利率達15%，主管要我下修成12%；另一個專案，獲利率只有9%左右，主管竟要我再往下修成6%，這裡其實就是業主與總包之間的默契了。
5. 有些業主會鼓勵總包多雇用分包商，以活絡當地經濟，但有時正好相反，希望讓管理單純化。不同的策略可以靠「總包請款：分包人力」公式中的Margin來控制。假設Margin是零，代表總包雇用分包商不但沒有利潤，還得倒貼，因為總包的收入是（MH）（Sub’s Billable Rate），但支出卻是（MH）（Sub’s Billable Rate）（1+G&A Burden），如果G&A Burden是10%的話，代表總包每支付分包商$100元，僅能向業主請款$100，但在內帳的成本卻是$110。所以之前提到，要把Profit降低，增加分包商的工作量是一個方法。
6. 另外要談的一個參數是Salary Rate（時薪）。如果你試算過以上公式，你會發現Salary Rate越高，Profit Rate也會越高。所以這裡衍生出一個有趣的課題：不管總包或是小包，都會傾向雇用高時薪（通常也代表較資深、較優秀）的員工來從事專案，這對業主應該是好事，但過高也有問題，比方說公司的VP來開專案會議，可能一天的費用就不得了，所以業主通常也會制定Salary Rate的上限，時薪$100的VP還是得來開會，但業主最多只付$80。
7. 承上。既然Salary Rate越高，總包與小包可以請更多的款，所以只要績效有做出來，老闆不會吝惜幫專案成員加薪，帥呆了！不過，所有人的時薪在業主那裏都是透明的，不適當的加薪也會招致業主的干預，換句話說，「業主滿意度」也成為個人考評的因素之一。
如果你正在準備PMP考試，不用擔心以上這些實務細節。但如果是工作上會接觸到合約，或許這篇文章可以提供一些管理上的參考。總歸一句話，合約就是雙方議定的遊戲規則，一場好的比賽，唯有在雙方都認同的遊戲規則下才有精采的演出。任何人都可以在白紙黑字上寫下不平等條約，另一方也可能為了生存而畫押，但我相信「生命自己會找到出口」，沒人會願意做賠錢的生意，這也往往就是那麼多失敗專案背後的原因！
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