人家說期望越大失望也越大。

帕布颱風在禮拜三的中午離開了台灣，而緊接而來的梧提颱風也因結構鬆散只帶來降雨，結果兩場都沒能放到颱風假。 搥胸頓足恐怕不足以描述很多人心裡的失落。 明明連續幾天在我回家路上把我淋得滿身狼狽，沒想到卻不願意回饋一些「甜頭」。

好吧，這雖然很讓人扼腕。 但是小時候課本總教我們說，大好青年應該要放眼未來。 所以雖然這次沒有颱風假，但夏天方長下次總還有機會。 而颱風假閒在家裡一整天也不是辦法，所以不如一起來想想放假該準備些甚麼好了？ 好，好，就算你們都沒我這麼頹廢，為了天災事先準備總也不是壞事吧？

所以為求下次颱風過境時我們大家都能過得愉快，何不一起來列個清單呢？

剎那間我的腦海出現了下面的東西…

1. 可樂
2. 洋芋片
3. 爆米花
4. 棉被
5. 電視
6. Wii

列個這樣的東西沒很複雜吧？ 可以用Word打字；可以用桌面那黃黃的3M便利貼寫了貼在家裡冰箱上；或像是平時去超市買菜時寫在便條紙上如鬼畫符的購物清單也OK。 這東西雖然看起來平淡無奇。 但只需要用過一次你就會發現，有這樣個清單在手，馬上進可攻退可守，就算想要做電話簿般的詳細規劃都可以藉此開始！

這怎麼說呢？

舉例來說，如上面清單的第六項 - Wii。 目前我家裡是還沒有，但如果為了「颱風夜的歡愉」而要特別弄一台回來的話。 那我恐怕得要為此執行些事情。

比方說：

而a-e這些事情可都要花費些時間，所以如果再加工一下會變成下表：


意思是說，買Wii這整件事情大概要花我2個半小時左右。 其他項目也可以這樣列出「若要取得物品或成果所需做的工作」並估算時間。 所以….從這不起眼的清單起步，可以因此發展成一份『Schedule』。

OK，那除了時間的花費以外，搭捷運去地下街要25元。 買Wii大概要8500，回來要25元。 我們也可以列出要取得第六項Wii這件事情所需花的錢：

所以由清單開始發展，又可以慢慢變成一份『預算表』。

再來，如果把這清單拿去給家人看。

老爸可能會罵你：「這是甚麼爛規劃！！」

「你這小孩子，到底腦筋裡在想甚麼？」

「怎麼不想想颱風夜可能會停電啊！」

「停電要是家裡只有Wii，那大家不是無聊死了！ 也該準備幾台NDS或 PSP吧…」

這叫『腦力激盪」。

附帶一提，決定要加買NDS或PSP則叫做『風險回應』。 所以有這清單後，也就可以用來作『團隊溝通』、以及『風險管理』。

那在全家繼續的腦力激盪下，這清單可能變成： 

但這樣順序列出的清單內容太多，以致於有些混亂，可以再做些整理與規劃。

所以改一改可能變成：
民生必需品
1. 泡麵
2. 手電筒
3. 蠟燭

娛樂品
4. 可樂
5. 洋芋片
6. 爆米花
7. 棉被
8. 電視
9. Wii
10. DVD
11. NDSL*5

這樣分類後，再加上之前對每項物品準備起來所需的Schedule以及預算，我們可以藉此分析民生必需品這整個大類準備起來要多少錢(及多少時間)，非民生必需品準備起來又要多少錢(或多少時間)。 如果我們有預算困難(或時間不足)時，哪些物品可以先犧牲。(比方如果預算不足時，只買NDS不買Wii可以省多少錢?) 所以，這樣的清單又搖身一變成為『決策分析』的基礎架構。

那除了上面那樣分類，其實也可以改成這樣的分類：

超級市場
可樂
洋芋片
爆米花
手電筒
蠟燭
泡麵

台北地下街
Wii
DVD
NDSL*5

已經有的
棉被
電視

改成這樣的架構區分後，我可以分派工作讓弟弟妹妹去完成。 比方說列在超市下的東西都請妹妹去買，台北地下街的物品則讓弟弟負責張羅。 很神奇的，這清單又變成『責任分派』或是『採購發包』的起點。

而當大家開始按照分配的事項開始做事後。 逐漸有東西買回來。 清單一勾選、一一記錄花費的時間、記錄花的錢，馬上有個比較的工具。 所以，這也是『進度追蹤與管控』的基礎。

甚至颱風過完了，大家回頭檢討這清單的東西到底準備的充分不充分。 原本大家以為準備的充分的不得了。 可是好死不死碰到停水，家裡偏偏只有十幾箱可樂，解渴勉強還不是問題，可是碰到要洗澡時倒就讓人尷尬了。 所以下次水是不是也應該也要加入清單呢？ 這樣在經過幾次颱風後，你就將擁有一個完美的「颱風假應具備物品之清單」。 也因此，這樣不起眼的清單甚至還是『知識管理』的起點…..

人家說板凳是七武器之首。 可是恐怕沒想到清單這東西居然可以是Schedule、Cost、溝通、風險管理、決策分析/議定、權責劃分、採購發包、進度追蹤、以及知識管理的基礎。 實在太了不起了！！ 而這東西，可不是我隨便唬爛的。 它在專案管理實務上有個名字，叫做WBS；英文全名叫做Work Breakdown Structure，中文則翻譯成「工作分解結構」。 在美國專案管理學會(PMI)的定義中WBS是用以organizes and defines the total scope of the project. (組織以及定義整個專案的範疇)；亦可說是專案範疇管理(Scope Management)之基本架構。

這是甚麼意思呢？ 意思是說，如果你在執行專案前，WBS能夠正確定義，表示你至少掌握了這個專案所有該完成的產出。 但反之WBS如果製作不出來，專案也就很難成功。 因為如果你無法定義案子的範疇，表示你無法掌握到底要做甚麼；如果無法掌握要做甚麼，那又如何能做出甚麼呢？

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