在挑戰傳統管理思維「任務準時，專案就能準時」的基本前提下，很顯然地，追求任務里程碑來確保專案進度的管控方式在這裡不大管用，此時，專案經過關鍵鏈排程後所配置的緩衝便扮演起很重要的角色。今天就來跟大家介紹關鍵鏈專案管理抵抗專案不確定性的核心機制─緩衝管理(Buffer Management)。

緩衝和任務的不同，在於執行階段任務的結束日期會隨著實際期程變化而改變，緩衝的結束日期則固定不動。由於規劃專案任務時，任務期程是以資源不受干擾而專注的時間來估算，並未包含安全時間，執行過程裡一旦任務和預期的情況不同，將有可能和原來所規劃的天數有落差。因此，當專案中有任何一個任務執行超過預估期程，超過的天數便消耗了原有的緩衝時間。相反地，當任務比預期還要順利時，任務也有可能提早完成，此時，提早的天數便可以增大原有的緩衝時間，換句話說，專案受到更多的保護。

不同於一般以專案或任務已完成的百分比來判斷進度的作法，CCPM的機制需要專案執行者在回報的當時評估未來的剩餘工作量，所以專案成員必須針對手上正在執行的任務每天回報還需要多少天可以做完，專案經理便可以透過這樣的資訊了解緩衝增減的狀況。上圖的Case 1裡，任務A已經執行3天，回報專案進度的當天，負責任務A的專案成員因執行過程中遇到問題，預計未來還需要12天才能完成這個任務，表示任務A的實際天數將超過原期程5天，此時超過的天數由緩衝來吸收，緩衝長度被消耗5天。Case 2則是任務進展順利，因此回報的當天評估未來還需要3天完成該任務，提早完成所省下來的天數將併入緩衝，緩衝增加4天。

在這樣的運作之下，專案任務期程的小波動有時候可以在不同任務的執行快慢之間互相抵消。在專案控管的過程中，太多過早或非必要的干預行動不但對專案寶貴的資源產能形成浪費，也容易增加額外成本，然而太晚發現專案有延遲危機又會來不及採取行動，衝擊到專案交期。因此要從緩衝的變化解讀專案進度。

現實生活中，我們很清楚知道預估是不可能會準確的，所以規劃時有一部分的安全時間本來就預留用來抵消任務實際完成時間和預估之間的落差，因此當專案任務因為超過預期天數而侵蝕到OK Zone(綠區)時，專案仍處於安全範圍，不用特別採取任何措施。

然而當專案任務持續消耗緩衝，侵蝕到Watch & Plan Zone(黃區)時，管理者要有所警覺，了解專案卡在哪個任務，並分析目前造成專案任務延遲的原因為何。不過，在這個時刻還不需要針對這個任務採取額外的措施，只要緊密監控著專案的走向，預先規劃好讓緩衝時間可以得到彌補的計劃。例如Case 1中的任務A如果已經消耗到緩衝的黃區，專案經理判斷後認為加派人手支援可以縮短任務期程，恢復幾天緩衝，那麼就要事先預備準備工作，包括未來採取行動時要找誰、弄清楚必要程序或相關的文件等。

如果專案真的進行得不順利，緩衝消耗到Act Zone (紅區)，事前預備好的因應計劃就要立即執行，讓專案可以趕回進度。

緩衝管理機制不從各別任務是否符合原先的里程碑來判斷專案的完成進度，而是在過程中以整體緩衝的變化讓所有關注這個專案的人預先知道專案未來的保護時間是否足夠，提早評估交期是否受到影響，藉此觀察專案的健康狀況，在還不需要緊張的時候按兵不動，在時間充裕的必要時刻提早預防。

還是一句話「FOCUS」，做該做的事，不做不該做的事！