前文提到有人問我到：「一個專案經理到底應該具備甚麼樣的條件？」。 我思考後歸納了所謂三大方向、十二要點的條件。

為了讓大家閱讀順利，這十二要點在此再一次列出如下： 

上集寫了老半天，但也只寫完專案經理「一定要有的特質」中第一項條件，也就是「態度」的部分。 這篇則接續來談後面的幾項條件吧！

邏輯能力

我覺得一個人要能成功，除了必須擁有正確看待事物的心態、合理且柔軟的處事態度以外，更需要能理解及歸納抽象的事物。 畢竟「世界運作的規則」這東西有時候未必是明確可見；知識架構或是做事方法也往往需要自行構築才行。

所以當談到邏輯能力時，我覺得有三項東西很重要，分別是：

- 能從發散的事物中找出規則的能力
- 能舉一反三的學習能力
- 能分類事情輕重緩急的判斷力

對一個人而言，至為重要的邏輯能力恐怕是要有辦法從一片混沌之中，摸索「找出其中的規則」，進而分析、理解、整合、並歸納成某種架構或是原則性的東西。 因為不管處在怎麼混沌的情境中，其實都會有某種隱含的規律與脈絡。 若你無法分辨那樣的規律時，將只會覺得自己被環境牽扯著走。 反之，若一個人能辨識混沌中的規則後，就有辦法跳出一步以更綜觀的角度來看待事物甚至引領事情的走向。

邏輯關係的需要幾乎會出現在專案的各時段。 舉例而言，案子開始前要做利害關係人判讀，需要判斷哪些人會影響專案、他們的影響力如何、他們又分別在意甚麼東西？ 而做範疇定義時、做WBS切割時，也都需要考量到內部的生產線、屬下對交付物管理的能力、部門支援的影響、工作可行的順序性、進度追蹤的容易度、甚至之後若要外包時的耦合度等。

以WBS切割來說，就是要把模糊不清的專案需求由大而小的切細，以確保之後工作上不會有所疏漏。 但專案需求一開始往往是發散的，若是自己邏輯不清楚，也別說要能由大而小的切割清楚了，很可能連列出個能讓其他人讀懂的需求清單都有問題了，那這樣的專案規劃自然很難會讓大家滿意。

若這都不能讓人滿意，更別說除了WBS以外，專案負責人還得思考其他如產出物如何管理、進度如何查核、人員能力有落差時該怎麼辦、甚至該怎麼指派人員工作等。 所以專案的成敗會因為主事者邏輯能力的好壞而產生迥異的結果。

至於「舉一反三」的學習能力則是讓新事情平順推動的關鍵。 很多專案常常都是在嘗試新的事物(如研發類專案、新的合作類型、或是與新團隊的合作等)。 因此，做為專案的負責人常常得在完全沒有做過的情況下，靠過去類似的情境來做出相關推演。 這包含管理流程制定、範疇推估、可能風險推估、甚至是可能的工作順序或是時間預估。 如果你常覺得沒辦法從過去類似的經驗中學得教訓並推演出一套思維邏輯；或每次接觸新工作時都會手足無措、兩手一攤的等別人從頭教你的話，那專案的生活就未必這麼適合你了。

「事情輕重緩急的判斷力」則在於要怎麼從一堆工作中判斷出他們不同的重要性並把時間花在刀口上。 容易處理的事情未必重要；真正重要的事情也未必是如別人跟你講的那些。 如何有一個邏輯架構讓你能快速判斷出哪些是立刻要處理的事情，哪些是稍微緩緩也沒關係的事情，這樣的能力則會讓你在案子有意外發生時一樣能優雅且妥當處理的關鍵。 畢竟一些工作可能該你自己親自處理、但有些則是可以請組員協助的，以便讓自己專注於更重要的工作。

溝通能力

態度好、邏輯好，還不表示做起事情就會成功。 因為你有一套好的思維與邏輯架構還不夠，你還得有能力把你想到並精心規劃出來的東西傳達給別人知道。 否則一個概念不管多完美，如果別人不懂或是不接受，那這概念跟不存在一樣。

甚至講的極端些，專案進行中之所以會有很多步驟及文件要做，其實核心的目的就在於要確保「溝通順暢」。 你若一步一步的完成了所有規劃、並把規劃文字化後，你的組員才有機會能透過白紙黑字及簡單易讀的文件來了解他們該扮演甚麼角色、或是該處理哪些日常事務(包含技術工作及管理工作)。 若這部分的溝通沒能做好，大家會對到底該做甚麼事情感覺困惑；而困惑會造成誤解與不安，也自然會產生專案執行中的混亂、爭議、以及感情失和。

而溝通這件事情之所以常常造成大家困擾，是因為溝通不單只是表達「自我立場」就夠。 有能力的溝通者，除了把自己的想法表達給別人以外，還要更進一步、設身處地的去思考別人是否真的理解了我們試圖要傳達的概念。 很多時候，雖然我們講了、也自以為講的很清楚，但其實別人未必能了解你要表達的概念，或甚至完全誤會成別的意思。 也因此溝通能力不單單只是說出來或是寫下來，還包含一直摸索並用「別人可以理解」的方式來表達與包裝。

事實上，設身處地也還不一定夠。 因為文圖並茂的說明後，對方雖然理解但可能卻完全不同意你的看法或是立場。 這時候花時間說服他人、調整自己的態度、或是如何整合大家的立場、讓大家能各退一步各自妥協，也是非常重要的一項能力。

所以，溝通不單單是把想法說出來而已，而是要確保理解、並讓大家都能走在一致的方向下。

感性與敏感性

所謂感性與敏感度，指的則是感受他人情緒變動的能力。

專案大部分的工作都需要與人互動。 也因此，做為一個專案的負責人不能只是埋首於技術或是專注與嚴苛的規則。 人的互動除了冰冷冷的規則外還要注重人情與心靈上的關懷。 這包含如理解別人的情緒起伏、了解文化差異、感知成員的需求、體會不同的利害關係人在同一件事情的心理反應。

舉例而言，專案碰到瓶頸時，基層人員可能很恐慌，而你上面的主管可能很憂慮、另一些人可能不知不覺或是無關痛癢。 那你要如何理解每個人的心理狀況，並對症下藥的提供他們正確的資訊、情報、或是告知他們處理方式將會「決定」事情後續的發展。 有人可能需要你聆聽並打氣、有些人可能需要看到正式的改正報告、有些人可能需要你陪他喝喝酒談談心，所以能理解別人的心情下，才能對症下藥、才能讓大家真心跟你合作。

另一個你必須要很敏銳的地方在於，專案中有太多人，而人與人可能產生衝突、可能對於他們的未來茫然、可能跟女朋友吵架心情低落。 好的管理者還要能主動查知異狀、讓大家「願意」把遭遇的困難跟你分享。 一旦你能主動發覺異狀、時時理解別人的問題、都能感同身受並協助找出處理方式下，那自然能把很多事情解決於無形了。

人際整合力

另一個我個人認為至關重要的，是讓團隊凝聚在一起的能力。

這是因為，做為一個專案的負責人「絕對不能」依賴組織賦予的「管理權」。 如果專案經理是必須靠強制力才能讓人配合的話，那個案幾乎不可避免最後是會是以失敗收場的。 這是因為強制力能帶來的產出往往只是人員能力的最低標。 你可以想想，若一案子團隊只願意提供最基本產出，最後又能好到哪裡去？

此外，很多需要跨部門整合的案子或是組織第一次嘗試的案子(或做法)，未必在案子開始前就有明確的權責指派。 有強制力當後盾當然最好，但做為一個專案負責人更必須有能力在「強制管理權」完全缺乏的情況下也要能找到人協助。

也因此，從這裡你可以看出來為何一個專案負責人必須身段柔軟、有同理心、有敏感度的原因了吧？ 因為你或許沒辦法讓所有人都喜歡你或是愛戴你，但你若希望別人協助你並願意跟你合作，最少你不能讓別人討厭你吧？ 若大家不討厭你甚至喜歡你、並讓團隊相信你有辦法整合各家意見並帶領大家做出一番事業時，自然會想跟你一起工作。 這時候，你若又做出一份可行的專案規劃，並解釋給成員聽。 讓大家理解你的規劃，願意採納你描繪的願景下自然會樂意與你配合。 這才是專案凝聚力的關鍵。

若這部分缺乏，只是命令式的要別人工作的話，自然很難讓其他人發自內心的想把事情做好。 若所有工作都只有達到最低標，甚至別人不能凝聚只是把自己份內事情做好就隨手丟出去給下游去傷腦筋的話，那最後案子自然只會是問題重重的吧。

最後這裡再簡單的總結一下「必須要有的能力」這部分。

做為一個案子的負責人，他必須有正確的處事態度、態度柔軟、思考正面、有組織邏輯能力、能舉一反三、有同理心、要能讓大家喜歡、並有意願把自己的想法與規劃同團隊及專案外的利害關係人溝通、並要有能力凝聚一批願意合作的團隊。 當這些條件都有的情況下，才能把大家的力量發揮出來並促成案子成功。

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