【本文出自產品三眼怪實驗室作者Nana Chiang】
加入位於荷蘭的這個大型旅遊網路業公司也滿一週年了，想說藉由這個里程碑，整理一下自己在過去一年間對於東西方產品開發團隊文化的差異、新創與大型企業溝通合作的差異的觀察和心得，希望可以讓想要到歐洲工作的朋友或者考慮進入企業級團隊工作的朋友作為參考。
Booking.com 阿姆斯特丹九間辦公室中裡面最有歷史的一棟，很歐洲很美！(圖/作者提供)
1. 沒有人會「指派」你事情，每個人都可以做自己的主人
還記得剛到職的時候，我主管就跟我說「第一個月我們希望你好好適應這個公司、適應這個新的國家，不需要急著要有產出，但是當你覺得你準備好了就跟我說，我隨時都很樂意放手讓你去做。」
我當下其實蠻驚訝的，因為這跟我在亞洲經歷的很不一樣：或許是希望新人可以更容易上手，以前主管會告訴你已經畫好的職責範圍以及建議的工作模式。但是在這邊，我的主管反而希望我可以主動跟他說我希望什麼時候開始、用什麼形式切入，甚至連分工他都很樂意讓我來提案，因為他覺得我最了解我自己，我最知道我可以在哪裡發揮所長、產生最多貢獻。
在這一年的觀察裡，我發現這環境不只是對產品經理是這樣，在這裡的每一位設計師、工程師都被給予充分的發揮空間也被期待主動提出點子們。
當然自由獨立的權力也伴隨著責任，每一位成員都需要擁有能夠對外溝通、代表團隊的能力。系統有問題？工程師不需透過 PM 就能自己和外部團隊溝通 debug；設計有衝突？設計師也不需透過 PM 就能自己找利害關係人們討論、達成共識；需要有人上台 Demo 或者分享上一季的團隊成果？任何成員都有資格和能力站上舞台分享，甚至我的 Product Director 還說，如果是團隊成員分享，甚至還更好！
2. 多元的觀點是團隊最珍貴的資產
如同第一點有提到的，主管希望我剛加入的一個月以適應環境為重，所以我的時間幾乎都花在在了解公司內部工具、閱讀過去的資料報告、旁聽各種會議、到處問問題、和不同的合作對象 1–1 對談等等，也因此還沒有開始規劃任何功能，也沒有主導過任何 Sprint。
但在幾週後的一次主管 1–1 對談中，他跟我說團隊覺得我很有貢獻、很開心有我加入（我很驚訝因為我覺得我啥都還沒做），他接著說，是因為我問了很多不錯的問題、點出很多他們沒有想過或者不小心遺忘的事情。我才恍然大悟，原來「問對的問題、問好的問題」也是很有價值的事情！
這對我來說是一個蠻大的文化衝擊，因為我活了二十幾年從來沒有因為問問題而被給予任何正面評價過。這件事情幫我打了一劑強心針，建立了一點點提出「自己的觀點」的時候的自信心，也更願意分享自己過去的經驗幫助團隊更有效率、釐清問題等等。
原來每個人的價值不是只能單單用「工時」和「績效」來衡量，來自不同文化背景、不同教育環境、不同職場經驗的我們大家的觀點，這樣的多元性本身就是一件非常有價值的事情。
我想 Booking.com 並不是個個案，之前和 Spotify 的員工聊天時，發現 Spotify 對於員工的期待與運行的模式都和我在這裡經歷的很相似，我們時常跑很多的團隊工作坊，討論團隊想要如何合作、如何管理專案、如何設計、如何達成目標，鼓勵每個人有自己的聲音。
這件事情後來也發生了不只一次，當我對 Leadership 做法不滿、對組織改革有意見、對任何事情有想法，我都被周遭的人與主管鼓勵要 speak up。在台灣土生土長的我，從來沒有覺得在團體中太突出是好事，像小時候在教室不敢舉手發問、不想被別人覺得「標新立異」等等，歐洲職場的價值觀顛覆了這些事情，被鼓勵好好自我發展的感覺很不錯。
以上的第一點和第二點加起來，讓我覺得我獲得了很多對於「個人」的尊重和肯定，同時我也需要更加建立自己的原則、價值觀、工作方法，才有辦法在眾人之間脫穎而出。
我在 Booking 過去一年的團隊 Packages! 團隊組成非常多元，除了來自台灣的我，還有有來自英國、荷蘭、印度、越南、烏克蘭、埃及、匈牙利、辛巴威的同事們。（圖/作者提供）
3. 誠實直接的溝通不會破壞關係，反而增進信賴感
我之前因為和主管職責太重疊，一直覺得沒有發揮的空間，也因此我有了想要在公司內部換團隊的念頭。當時我找了職場上不同部門的一位我信任的主管聊這件事情，想問問他底下有沒有其他職缺是我能夠轉過去的，他了解我的狀況之後，問我的第一個問題是：「這些事情，你有沒有跟你的主管聊過？」。我說沒有，他接著說：「我當然很樂意幫你看看這邊有沒有適合的團隊，不過你應該做的第一件事情，就是跟你主管直接把事情聊開，或許事情會有轉機。」
於是我鼓起勇氣列了很多給我主管的 feedback，在下一次的 1–1 對談中分享、並跟他說我動念想要內轉的事情。我說的時候戰戰兢兢，很怕得罪人，也很怕會破壞關係，畢竟離開團隊我想對主管來說跟離職是差不多的吧？ 沒想到我的主管（荷蘭人）說，他非常感謝我這麼信任他、他很開心我變得更直接了、他很同意他有這些問題、他覺得我的回饋非常好、希望我有任何回饋都直接跟他說。
主管的反應完全出乎我意料之外，他不是負面反擊、也不是中性接收，而是正面的肯定與鼓勵我給予回饋，因為在他的價值觀中，他也希望可以持續獲得回饋讓自己更進步，而且像這樣直接與彼此分享真心話，對他來說是信賴關係的展現。
後來類似的狀況也時常發生：當我團隊中有表現不如期待的工程師，我和 Team Lead 被鼓勵直接和他一起討論並設計出 Personal Development Plan 來協助改進；當組織改組狀況不佳我的團隊成員們開始焦慮時，我問主管我能替團隊做什麼？他說我們能做的就是最誠實最透明的把資訊告訴大家，讓他們自己判斷該怎麼做，這些事情全部都是被感謝、而非被討厭的。
我這才了解在西方職場中，多數人期待大家如果不滿意現況就直接說、不滿意別人做的事情就現場指出，他們覺得「願意說出來」反而代表彼此有信賴關係，最後崩潰了要走人了才掀牌反而才是不好的做法。
4. 大型組織內溝通不只是溝通，是一套替自己「導航」的方法
這裡所謂的大型組織是指百人千人以上的產品開發團隊，在 Booking.com 的狀況來說公司裡可能有幾百個 PM，我應該一輩子都無法認識所有人。在這樣的環境中，溝通的模式和肩並肩坐在幾張大桌子上的小型團隊截然不同。
在小公司有任何問題：先問同事，同事沒人懂就上網查資料，靠自己想各種辦法解決；在大公司有任何問題：首先要找到負責的人或可能懂這個知識的人，直接當作線上客服問一波，或者安排一個視訊會議問一波。因為你永遠不知道你的問題是否是真正的問題，還是這些問題的背後還有其他問題。
當初進公司的時候，主管給了我一份長長的名單，希望我找他們聊聊天認識這些人，上面有各種職能不同部門但是跟我們產品相關的利害關係人，於是我就一個一個敲這些陌生人，一個一個聊天，這件事情當初對我來說是十分不習慣的，我連傳個訊息都有點擔心自己會不會很突兀。後來才發現「敲陌生人」「被陌生人敲」根本就是大型組織日常！
在這樣的環境中，除了自己學習知識以外，要讓專案快速有效率的成功，更重要的是要找到有這個知識、或決定權的人合作解決問題。又因為無法了解產品全貌，如何和利害關係人們保持合作關係達成目標就很重要了。
建立關係真的太重要了，我觀察下來比較常見的做法像是常常到處找人喝咖啡聊天、每週或雙週有定期會議 catchup 等等。不過也由於大公司內非常需要「導航」的這個特性，資深的員工會非常吃香，我現任主管與前任主管都在公司待了 5–8 年之久，每次有問題他們總是有辦法找一些名字給我讓我去詢問，這樣的能力與知識對於大型組織內的產品經理非常關鍵。
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5. 大型組織就像小型社會，內部公關也是必須的
在上萬人的大型組織內，除了有上百個產品團隊，還有其他部門如行銷、客戶關係管理、客服人員等各種跟產品改動息息相關的部門，為了讓專案推進順利、或讓產品可以被更多人看見、記住、與認同，需要做一些內部公關去推廣專案的能見度，或者去爭取 Leadership 領導階層的關注。畢竟專案表現越亮眼，那麼通常升遷、擴張團隊與資源的機會就會更多。
所以就算只是公司內部，大家都還是蠻認真在爭取曝光率、做公關 PR 以及各種向上管理的 Business Reporting，這件事情對我來講很新奇，是在以前新創公司的階段不曾看到過的。
我們公司是用 Facebook Workplace 在合作，它完全就是一個公司版的 Facebook，你可以加入社團、發文、標記別人讓大家知道你在做什麼。就像在社群軟體中建立個人品牌一樣，有些人會在上面發專案的簡介、由來、時程、成果等等各式各樣的內容。我一開始加入 Booking 的時候做的是一個新產品開發，當初產品上線的時候，還有請內部的 Agency 做了一支內部專用的廣告短影片讓大家知道產品上線了！
除了線上的社群經營以外，也有許多的實體活動，像是有些團隊會舉行公開的 Demo 或AMA（Ask me anything），像是說明會一樣講解現在的進度，邀請所有利害關係人來聽。也有像是博覽會一樣的形式，在走廊上掛著很多大圖輸出的介面、流程圖等，任何人都可以經過閱讀海報裡的內容，團隊們也會站在這些海報前面讓大家來問問題聊聊未來可能的合作。
其他常見的一些方法像是幫專案、系統或 API 取名稱，幫專案創造個性，聽起來比較酷也比較好溝通或記憶。但是缺點是對於新人來說每次聽到這些名字都不知道這些是在幹嘛的，所以公司裡面還有一個字典網頁可以專門拿來查公司內部用語。
Booking Annual Meeting (BAM) 是個一年一度來自全世界各地辦同事們分享交流的大型 Conference。(圖/作者提供)
6. 商業思維是產品經理的關鍵成功要素
加入像是 Booking.com 這樣遠離草創時期、擁有成熟商業模式的公司，我覺得擁有商業思維極度重要。就算我是做消費者端的產品開發，也要對於供給端的生態、運作模式、定價策略都有一定的了解，才能知道背後的「黑盒子」內有哪些愛恨情仇，還有這一切如何支撐著公司的 Business 成長。
說實在的在像這樣有成熟商業模式的產業當中，產品本身的體驗或者創新能帶來極大影響的事情有限，只要介面流程不要完全看不懂、不要違反法律底線，其實就已經可能六七成合格了。最重要的還是供給端如何有更多供給、更優惠的價格，這些才是真正發揮影響力的地方。
可能因為我剛開始擔任 PM 時的公司非常重視 UX，多年前的我曾經很天真的認為只要把產品做的好用易懂、協助技術創新，就可以打造一個令人喜愛的成功產品。這幾年進入電商產業、OTA 旅遊產業之後，越來越了解產品變現與商業價值的重要性。
如何在技術、用戶體驗和商業價值這個大三角中取得平衡，大概就是身為產品經理最重要的課題了吧！
7. 除了用戶研究和資料分析，還有更多了解產品全貌的方式
可能因為我一直都擔任 2C 端的產品經理，我過去非常依賴用戶研究和資料分析來取得 Insight。但加入 Booking 之後發現只要有錢有人脈，還有更多更直接且可靠有效的方法來了解市場、產品和用戶的全貌。
最直觀的一個方法就是去找內部負責不同領域的同事們來聊天，例如我可以找做定價的團隊了解住宿端的想法，他們除了有很多資料可以參考也很有經驗，這樣我就省下了去接觸客戶自己做研究的時間。
雖然我們內部也有不少 Analyst 和 Researcher，但除了他們實地探訪製作的報告以外，要了解市場趨勢或潛在商機的時候，我們也會去購買市面上販賣的產業報告來閱讀，直接就有全球數字可以參考超方便的！
另外因為 Booking.com 旗下有其他姐妹公司像是美國的 Priceline.com、亞洲的 Agoda、做機票起家的 Kayak、做租車起家的 Rentalcars.com 等等，我們很容易就可以和這些公司做類似產品的產品經理連結，互相交換在不同領域、不同市場的學習，我之前負責的產品和 Priceline 非常密切合作，我常常請他們的 PM 幫我拉各種數據資料，直接就是第一手可靠資料非常好用。
走過了這一遭，雖然我的最愛還是用戶訪談，但若是太依賴單一資料來源的話有時候沒辦法看到全貌，在進行研究的時候可以多方參考再下判斷會是最好的！
雖然一直以來，我工作的職場都是由來自多個國家的同事們組成的，但是像 Booking.com 這樣有來自 100+ 個國家的成員又是以歐美同事為主的職場還是第一次！這一年中我對於如何尊重與適應不同文化背景產生的價值觀和溝通習慣又有更深刻的體會，僅此小記一些這個階段的觀察，希望對於可能對這樣的職場有憧憬的人，也有些參考價值。
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本文轉貼自：產品三眼怪實驗室 Medium (原文連結：我在荷蘭 Booking.com 擔任產品經理一週年的七大學習與觀察)
