十二月初我曾經轉貼過一篇關於「如何篩選案子的文章」- 如何做年度專案的選擇? 在那篇文章的導讀中，我提到我將會也寫一篇關於我對此議題的看法。 這幾天終於把這寫出來了。

雖然「篩選案子」這議題對很多人可能有些遙遠，但我覺得這其實是個很重要的知識。 就算你今天還沒有機會主導公司的政策，但心裡有個底，對於長期自我發展是很有幫助的。 而且若你能搞懂這議題，你也會能理解，其實很多時候專案最後的無力感並非因為你(一個PM)所造成的，有時候其實是非戰之罪。 換言之，看看這篇文章，或許能讓你對很多專案中碰到的問題較能釋懷。

專案成案的篩選機制其實非常非常重要，甚至可說是「專案導向」的組織中最該被重視的一件事。 很多案子之所以失敗，其實是出生時就注定失敗了。 組織如果沒有小心控制這件事，後續不管怎麼做往往都難有奇蹟。

但談到這，大家就不免會訝異很多組織決定開案的流程其實很草率。 甚至就算是大公司有時候在開案前也缺乏一個全貌性的評估。 這也造成很多案子其實根本不合適被執行，如目標含糊、風險過高、吸扯了太多資源、但能提供太少的回報等問題。

執行一個先天不良的案子，就好似跟著不適合自己的人交往一樣 → 要把他扭轉成好的伴侶所花的氣力，一定比一開始張大眼睛要辛苦的多。 一個先天不良的案子，要單靠PM來轉虧為盈那其實很拚，很多時候還真不如在開案前好好把關來的更事半功倍。

但很多組織疏忽這議題，往往也不能怪那些核可成案的人。 因為一般講專案管理的書籍中，大多都是從成案後開始談；也多假設案子是為了對應「合理」的策略目標所展開的。 就算偶爾談到選案流程，教科書裏頭一般對於專案篩選，談的多是數值面的分析。 考過PMP的讀者應該都還有印象，你會學些如Breakeven point, IRR, 淨現值之類的財務分析。 但那些其實僅是選出好案子的一個枝節罷了。

以我自己跟不同公司相處的經驗來看，財務面其實大家都很關注。 所以錯誤開案很少是源自於財務面的問題。 大部分我看過組織錯誤篩選，反而都集中在下面這幾個方向上：

- 過度開案
- 目標過大
- 目的不明
- 成本不真實
- 價值相互抵消

過度開案不難理解。 很多公司開案前並不考慮內部人力狀況，開案量超過人力負荷，造成後段重度加班。 同仁在長期超過負荷的工作量下，要不是可能身體出問題、要不是可能士氣低落、甚至走人。 當然，講的壞心些，過度加班對資方而言可能也沒差，反正死道友不死貧道，累也是累別人。 但問題卻未必只是累誰這麼簡單。 畢竟知識主導的產業跟產線不一樣。 若是以工廠為主的產業，核心生產工作已標準化與產線化，所以可以不擔心人力流失的問題(某些純粹接案為主的專案公司其實也是)。 但若是知識導向的產業，人力流失對於組織衝擊可是很大的。 人員的士氣傷害甚至流失絕非多接案的獲利可以弭補。 甚至很多時候人力無法充分支援每個案子下，根本所有案子最終都無法賺錢。 那才是賠了夫人又折兵。

目標過大指的是，有些公司成案的目標成意過高。 想開發的產品離目前組織能力差距很大。 很可能大家打了辛苦的一仗，但是東西做出來要嘛沒有市場，要嘛根本開發不出來(參考勝利者崩解一文)。 另一些公司則可能是沒有從市場端來反推合理的案子投資金額，這也可能造成專案範疇過度膨脹，但市場獲利無法填補，造成體質上的大傷。 我之前待過的一個公司就是如此。 老闆想開發一套非常完美的軟體系統，可以整好好幾套既有的套裝管理軟體。 就功能面而言很強大，可是當時需求面尚不明顯。 我當時就一直很苦惱，因為先不討論開發過程的困難，就算東西成功做出來，我都還不確定該賣給誰。 更嚴峻的是，他想一步到位，所以規格開很高，並把公司大量的資金押注在上面。 先不論後來案子因為遭遇諸多問題而未能成功開發，光因為資源排擠造成的衝擊，就對別的案子造成很大的影響。 後來開發失敗，更是進一步削弱了公司實力。

目標不明指的是很多案子定義並不清楚，尤其是一些研發性質或試水溫的案子。 這種案子不是不能做，可是其實更需要在「開案前」端投入較高的人力。 比方說先完成市場的研究、或是Feasibility Study、或是做個完善的規劃，搞清楚到底方向為何？ 另一個重點在於，這類案子不適合佔去公司大部分的資源。 很多公司的混亂就在於投入過度資源到一個不知道目標的案子上。 這通常就可能削弱公司的體質。

成本不真實的問題也是很多公司常常碰到的。 一個報價看起來有競爭力的案子，往往前提假設是建立在「成本」能很低上。 但很多公司在提案階段，鮮少去驗證這些成本評估的可靠度。 更多時候是根據一個極度樂觀的評估做的數字 - 人員能力假設是用最高級(因此工期估計很短)、但成本計算卻取最低級，時間一律是考量不遭遇風險的狀況。 可是若你稍微加入一些風險參數，甚至考慮之後可能的重作與需求變動，這類案子有可能一瞬間變成是虧錢的。 如果這種案子剛巧又佔公司年度大部分的資源時，這就可能重創公司財務了。

價值相互抵消指的是，有些公司接案或是起案沒有清楚的策略輪廓，開案方向過度發散下，其實根本抵銷了案子之間的綜效。 或是讓一個價值低的案子佔去了大部分菁英人力，而讓價值高的案子無以為繼。 或是目標含糊發散下，多個部門甚至可能產生爭執。 這也是很大的一個問題。 舉個非專案的例子而言，餐廳經營者最容易走入這樣的盲點。 餐廳只有一道菜，顧客或許覺得選擇不夠。 可是你若列出滿滿數十種的菜，你則帶來另一種風險：也就是分身乏術，抵銷了多種選擇帶來的價值。 這時光是備料、儲存就很麻煩。 點菜後切換製作的程序也很繁瑣。 每道菜都不特別美味或特別，反而把整體的水準拉低。

這些問題都可能造成資源投資的浪費，也會讓公司面臨劇烈的問題。

市場反應不佳就不談了，內部的紛爭或指責，是種隱性但重大的耗損。 一旦選案決策時考慮不周詳的案子，後續用任何專案管理方法都很難起死回生。 所以選案的謹慎，其實是很重要的一件事。

可是這問題該怎麼處理最好？ 我們下篇將繼續來討論。