看到這篇文章:工程師應該放心大膽地創造技術負債，太心有戚戚焉了，我沒有作者這麼幽默中肯的文筆，但也想來紀錄一下做為產品經理這個跨部門的角色，在工程師/QA測試人員/行銷/業務/客服之間，看過或聽過的KPI造成之各種光怪陸離現象，錯誤的績效衡量指標，錯誤的誘因，加上被KPI逼急了的人，會核爆出怎麼樣不可預料的酷斯拉？

同時也想討論，難道我們就不要KPI嗎？或是到底要怎麼設定與使用KPI呢？

我當過硬體公司與軟體公司的PM，待過大公司也待過新創，其實，一開始做為產品經理菜鳥的我，是很喜歡並支持KPI的。因為做為菜鳥，什麼都不懂，有了KPI，首先你可以很快知道「什麼是重要的」，也有個清楚的做事準則與目標－－追KPI準沒錯！

同時，這也賦予你權力：一開始誰會理你這個菜鳥，但大家會理KPI，如果可以巧妙利用KPI，你甚至可以drive老闆幫你說話：要拿著雞毛當令箭，KPI就是那根雞毛，想狐假虎威，KPI就是老虎尾巴，要緊緊跟著它！

但是久而久之，做為一個真的想「把產品做好」的產品經理，就會發現「沒有想清楚目的與後果」的績效指標，容易適得其反，這也是有名的眼鏡蛇效應：英國人在殖民印度的時候，希望能幫助印度某地區減少眼鏡蛇的數量，因此頒布法令懸賞：村民只要能抓住眼鏡蛇帶到政府，就能領取賞金，結果時間過去了，眼鏡蛇卻怎麼都抓不完，甚至越來越多，才發現原來村民知道「眼鏡蛇可以換錢」，所以自己養起了眼鏡蛇，導致眼鏡蛇越來越多，反而造成相反的後果。

我想可以將KPI分成以下幾種類型，分析他的目的與可能帶來的結果：（請注意這裡講的KPI未必是企業明確列出來的清單，可能是「老闆不說，但心中偷偷在看的績效衡量指標」）

沒有功勞也有苦勞型：
這種類型的KPI只看你做多少事，花多少時間，而不看你真正的結果，例如行銷「要辦多少場活動」、「要寄幾次廣告信」，業務人員「要打多少通開發電話」，測試人員QA「測了幾條test case」、工程師「寫了幾行code」，甚至老闆看「加班時間」，這種KPI看似毫無意義，但其實還不少。

針對某些早期推廣，較難看出成果的專案，若沒有這樣的目標，其實員工常會無所適從，不知道自己這樣做到底是不是有用的，但是反過來講，這種強調苦勞的KPI也容易導致為人詬病的「比誰最晚走」，最後導致「把辦公室當家，但上班都在做在家中原本要做的事」這種毫無意義的結果。

只看量化不看質化成果型：
這種KPI有看成果，但是由於KPI的目的是要做為績效考核的標準，而績效考核常需要「與他人比較」，所以有許多人會強調KPI需要可量化，大部分的KPI應該都是以這樣的前提創造出來的，例如PM接了多少案子、delay幾個準時幾個、完成多少功能、QA測出多少bug、客服人員接了幾通電話、行銷人員看廣告點擊數或app下載數。

這些指標看起來很直觀，但是……

對PM來說，KPI看產品有沒有準時，PM就可能會：

1.抓超長的時間緩衝(但莫名的最後還是會用完)：
一個產品如果原本要實做一個月，測試一個月，工程師和測試人員各跟PM會說兩個月，共四個月，PM會跟老闆和業務說六個月，然後老闆會把他壓到五個月（PM心想，還好我多抓兩個月，噱到你這隻老狐狸了吧！），最後業務會跟客人說半年，客人會跟你說掰掰。

2.往後壓縮測試與解bug的時間：
工程師說做一個月，但是delay了？要嘛就是先硬出一個殘破不堪的版本進測，bug一大堆溝通花更多時間，要嘛就是壓縮下一關的時間，測試原本要測一個月的，但只剩兩週了，可以精簡一下再加班一下只測兩週吧？最後的時間就是要死守。

3.時間到了還有bug？
On schedule最重要，這些bug客人未必會遇到，讓他出！讓他出！然後爆炸會大家來忙著救火。
如果KPI是看完成多少功能或多少產品，PM可能會不願意規劃較長久要花許多時間的大功能，或是在業務與行銷介紹時，拘泥於非常小的改變大書特書，或是先「簡單做」，號稱是所謂MVP最小可行性產品，但後續客人要求的修正與改善，可能就不會是優先要務，永遠只有最小可行性。

做為硬體PM，如果KPI看成本花多少，PM就可能會

找便宜的廠商而非品質好的廠商，或是

使用較便宜的用料與規格（然後RD想破頭把程式塞在小小的空間上，後續一有必要更新，完了！），或是

把廠商壓到一個不可思議的低價（廠商會自己找地方擠利潤的…），或是

開發期間，工程師與測試人員要什麼樣本板子都沒有，不留緩衝資源，最後浪費大家時間，一塊板子傳來傳去輪流用，燒掉要再等廠商給一塊，大家乾等（其實RD的時間很貴啊！但一般不會被衡量在內……）

對行銷人員來說，如果看廣告點擊數或app下載數，「下載就抽xxx」、「按讚就抽xxx」是最快最有效的方法，但是未必針對的是目標客群，或是有花時間對內容的溝通或後續做follow up（有沒有對某些政府開發的app有既視感？）

對客服人員來說，如果給客服人員的KPI是處理了幾通客服電話，結果就是客服人員草草敷衍客人的問題，時間越短越好，跟著SOP照表操課，無法真正理解並解決問題。

總之如果只看量，結果很容易鼓勵員工重量不重質，徒然浪費資源達到沒有意義的量。

不是你死就是我活型：
有時候自己的KPI，會造成所謂的「外部性」，而這不會在被評估的範圍內，所以誰在乎呢？

例如如果QA的KPI是測出了幾條bug，那我就卯起來報呀！同個bug不同平台各報一次，一個bug拆成多個bug報，RD說還沒支援或無法支援的功能每一次進版都報一次、上一版已經決定不改的bug再報一次……到最後大家光是看bug、討論bug，就昏天黑地了，這一版看不完討論不完，PM又有on schedule的壓力，那就可以下一版再報一次了呢！

又例如如果業務的KPI是銷售額，其實他的最佳策略是：要求一大堆功能，最低的價錢，甚至最廣泛的硬體型號與類型，並要求支援人員各種全力support，而非浪費自己的資源溝通需求，這種狀況最容易賣，但其實讓公司成本大爆炸，後勤人員累翻天恨得牙癢癢，但人家就是業績好啊！是公司用行動告訴他們：為求達到自己的KPI，你們不需要考慮公司整體的利益。

其他還有個人主義與部門鬥爭的問題──若是KPI看個人績效，那容易鼓勵個人搶功諉過，如果看部門績效，則團隊內表現突出的人，是會覺得要去幫助其他同事，還是會覺得不公平，我也做差不多水平就好呢？從團隊外來看，容易導致各部門爭奪明星專案或資源，爭吵永無寧日……。

有時候我都覺得當老闆或人資怎麼這麼難，這簡直進退維谷，但是我們要完全拋棄KPI嗎?

其實我覺得KPI這種東西就像考試制度一樣，如果考試變成衡量一個學生的唯一指標，就容易逼出只重視「這題會不會考」的學習文化、個人興趣被犧牲的學生，甚至是作弊，但我們很難因此完全拋棄考試制度，否則大家如無頭蒼蠅，有多少人真的能享受毫無目的學習的樂趣？

我們只能讓考試成績成為其中一種「能力指標」，其他能力指標可能包含「得獎紀錄」、「科展成果」、「面試談吐」，重點是讓學生知道「他們要擁有什麼樣的能力」（但什麼樣的制度都會有鑽漏洞的人與既得利益者，可以另文討論）。

拿回KPI這個課題上看，我認為KPI做為「指標與方向」依然是重要的，這才能確保大家往同樣的方向前進，但是KPI也應該是個「溝通工具」，藉由這些指標，應該要能達到以下目的：

1.讓大家都明白公司的策略與方向
2.讓各部門知道怎麼合作達到同樣的目標
3,利用一致的績效指標進行溝通、回饋與改良

例如，若公司處於早期發展階段，希望能盡早擴張，增加市場知名度，應該以「市占率」為目標，激勵業務積極搶市，甚至願意短期犧牲利潤，而行銷也應配合進行增加能見度的行銷活動與宣傳，甚至用行銷預算補助願意早期嘗試產品的使用者。

但若是公司使用者已經有固定忠誠度，則應該以「營收」為目標，避免業務過度削價，讓折扣戰打壞公司的品牌經營與市場價格，行銷也應走精品品牌路線來維護公司品牌形象，甚至PM要考慮保持少量產品種類與提高價格(看看蘋果！)。針對不同的目的，採用不同的衡量指標，並建議定期觀察指標變化並討論的機制，找到快速迭代改進的空間。

總而言之，上述問題在於「只看果不看因」，所以會激勵員工用奇怪的方法達到果，所以解法不是完全拋棄KPI，而是除了「KPI是什麼」之外，要更積極於溝通「為什麼要設這個KPI，公司的策略是什麼，部門以及個人的表現會怎麼實現公司的目標」，並以相同的目標促成合作與檢討、改進的循環，才能讓公司這艘大船往正確的方向前進。

來源轉載自：KPI的美麗與哀愁 — 從PM的角度
作者：Evonne Tsai