記得在第一篇TOC乃是關鍵鏈之母向大家說明過，TOC是在複雜環境中釐清事物之間的因果關係，找出事物本質上的簡單性，辨識出最根源的問題，再從中發展出解決方案的改善方法。之前花了一些篇幅以TOC分析專案環境的現況，發現因現有專案管理方法造成專案績效不佳的核心問題包括：嚴重的不良多工、將大量的安全時間放在個別任務、浪費掉安全時間的資源行為以及遞延效應，而在這些問題的背後，有著將任務估計時間當作績效指標的管理思維。為了化解這些問題，新的專案管理機制應具備下列條件：

- 避免不良多工
- 將安全時間放置在更能保護專案的地方
- 驅動立即動手做的資源行為
- 能夠化解遞延效應
- 不以任務準時完成度作為績效指標
- 有著監控專案真實進度、提早發現專案危機的控管機制

今天先以很概要的方式簡介據此發展出來的TOC關鍵鏈專案管理(Critical Chain Project Management, CCPM)是以什麼方式規劃、執行以及控管專案。

首先，在避免不良多工方面，CCPM規劃單一專案時會將資源的可得性考量進來，也就是在規劃專案計劃時要指派資源，並將資源衝突化解。除此之外，有些組織會希望所有工作能儘早完成，並在專案初期就把好多工作一次發給資源。這造成人員無法分清楚輕重緩急，每個工作都要有進展，反而造成專案進度的阻礙，甚至造成專案不必要的產能高峰。為了避免這狀況，CCPM會改變任務開工的時間點，讓任務在必要的時間適時啟動。而針對多專案的規劃，則是站在組織全面的角度，訂出優先順序，並以多專案的瓶頸資源安排專案開工的時機，押出合理而具競爭力的交期。

再來是任務安全時間的安排，CCPM認為放在個別任務裡的安全時間很容易被浪費掉，因此規劃給個別任務的期程必須以不受干擾而專注做的時間來估算(一半的機會可以在時間內完成、一半可能會超過時間)，並將所有的安全時間聚集整合起來，成為可以彈性運用、有效化解遞延效應的專案緩衝以及匯流緩衝。這樣的作法技術上的難度不高，難是難在管理者必須了解以任務準時完成度做為績效指標所造成的後續問題，不再將資源估算出來的任務期程當承諾，同時管理者和資源都認知到安全時間整合管理所帶來的好處。這需要一段共識過程，也是導入CCPM初期必須經歷的首要階段。

當然，在沒有其他判斷專案進度的方法之下，以任務準時度做為評量指標是可以理解的。CCPM提出的控管方式，是充分利用整合的緩衝，用來評估專案進度。由於規劃時已將安全時間取出來共管，任務本來就有可能延誤，此時從延誤的天數用來計算緩衝消耗的比例，藉著觀測專案需要的安全時間是否足以保護專案來了解專案整體進度。這樣的評估方式不再以單一任務準不準時做為考量，並且可以讓管理者很輕易地察覺造成專案進度不順利的關鍵問題，將心力和資源放在重要的地方。

正如我在第一篇文章所提過的，關鍵鏈專案管理針對規劃、執行、控管所提出的作法如果以現有的管理環境來看，可能會覺得違背常理，然而所有的作法都是為了達成提高專案交期績效的整體配套措施，也因此每個環節都有其理由，必須同步運作、缺一不可。未來的文章會向大家一一說明整個機制的內涵，敬請期待囉～