管理是從「量測」開始！

不知道這句話是誰說的，但我覺得是對的。我知道有些人認真上了管理課，讀了一堆管理的書，甚至還拿到了MBA或是PMP，但回到辦公室，主管問起了工作進度，卻只有類似的回答：

• 目前一切順利，下週就開始收尾了！（請問這「尾」有多長？）
• 目前超過2/3的工作都已經完成！（那剩下的1/3是什麼？）
• 上週為止進度百分比大約80%！（掐指一算出來的？）

以上的回答，尤其是後兩項，雖然包含數字，卻不是真正的「客觀量測結果」，只不過是用數字來表達主觀的「判斷」甚至「期望」罷了，就像我說我「身高號稱170」一樣的意思。當然，所有事情都要量測是不太可能的，但要是完全沒有客觀的評估基準，卻說自己做的是專案管理，這是絕對說不通的。所以今天我想整理一下我過去的經驗，歸納出一些進度評估的方式，讓各位看官參詳參詳！

1. 以投入為基準

1.1 投入時間  /  1.2 投入工時（或資源量)  /  1.3 投入金錢

2. 以產出為基準

2.1 完成量  /  2.2 里程碑（權重法） /  2.3 0/100或50/50法

3. 投入/產出混合

首先來看第一類「以投入為基準」的進度評估。我最近剛好聽到一個例子：

某PM對主管會報：「工作X原訂10天完成，目前進行了8天，其中X.1和X.2都已經順利完成，以上。」

以上？！給我趴下還差不多。雖然這PM沒有明說進度是80％，但其實從他的會報中可以隱約看出兩個假設：

1. 時間不會延誤，也就是完成時的工期等於原訂的工期，這裡是10天

2. 投入的時間與產出的結果呈現正比關係

這也正是所有「投入法」要能成立的前提假設。某些特定狀況下的確可以成立，比方說媽媽懷寶寶平均要40周，現在有位懷孕20周的媽媽，我們說她已經完成了一半，這評估大致是合理的。但某位同學預計花5個月準備PMP考試，現在已經過了4個月，所以進度已完成80％，這樣就有問題了。（改成「必須」完成80%還差不多！）

類似的陳述套用在工時（資源）投入也是一樣的道理。假設灌滿游泳池的水需要2,000立方公尺，水表讀數告訴我們已經用掉1,000立方公尺，雖然可能有蒸發或流失等些許誤差，我們說進度完成50%應屬合理。但如果有支電腦程式估計需要投入100個人時（Man-hour），由工時單得知已經填報50個人時，要說進度達成50%就有爭議了！

我認為，採用「以投入為基準」的進度評估方式，最大的好處，就是「方便」。我們在一項工作上花了多少時間，投入了多少人力，花費了多少金錢，相對於得到多少成果而言，是比較容易蒐集跟判定的。這也是投入法被普遍使用的原因。而我在使用上的建議就是：「盡量不要用，要用也得補足資訊」。什麼樣的資訊？簡單地說就是「預估的剩餘投入量」。直接拿一開始那位PM的例子，我認為正確的進度回報應該是這樣的：

工作X原訂10天完成，目前進行了8天，預估還需要4天結束，所以進度是8/(8+4)*100%=66.7%

從回報的當下到工作完成，還需要多少天，需要多少資源，需要多少成本，這部份的預估是PM或是第一線執行人員的責任，再先進的專案管理軟體都幫不上忙，這也是我擔任顧問時，一定會跟客戶釐清的部份。不考慮「剩餘投入」而計算出的百分比，常常產生過度樂觀的誤導嫌疑。

邏輯上，「以結果為基準」的進度認定是比較客觀合理的。概念上不難理解，所謂進度，原本就該以工作得到了多少成果來決定，而非投入。舉例來說，有個工作是完成100台電腦的安裝，目前已完成30台，我們才能說進度完成30％，這正是2.1 完成量評估法的精神。

但問題來了，不是所有工作都是容易「計數」的，尤其是創造性、開發性的工作，像是撰寫程式、建築設計，或者像辦理採購、申請許可這類流程性質的工作，那怎麼辦呢？既然無法計數，又必須客觀，這時候就得用所謂的2.2 里程碑法，或者稱權重法。這類方法是稍稍麻煩的，因為必須在專案規劃時期，就要先講定「評分基準」。這有點類似奧運跳水項目的評分方式，這分數絕對不是裁判亂喊的，而是跳水的所有的動作早已被國際游泳聯盟分類為數個類別，而且個別動作都有所謂的難度係數（權重），因此每位裁判雖然能針對個別動作進行主觀判定，但仍在一個標準架構下維持一定的客觀性。

就以一個採購作業來說，一個客觀的評估基準應該拆分為數個步驟，並給定權重，類似這樣：

規格書開出 佔20%

蒐集供應者名單 佔10％

完成詢價議價 佔30％

決定廠商 佔20％

簽定合約 佔20％

以上幾個步驟不一定要有先後順序，端看公司如何定義。重點是每個步驟都代表了整個採購作業的一部分配重（總和100%），而且都必須是一個明確的交付點，有沒有做完是一翻兩瞪眼，不能含糊帶過的。假設某個採購人員完成了「規格書開出」和「蒐集供應者名單」兩項，就可以認定為採購工作完成30％（20%+10%）。假設公司裡所有專案的採購作業都統一以這樣的標準回報，管理者就可以更清楚正確地掌握進度數值。否則，專案回報變成在玩心理測驗一樣，一個人心中先默想一個數字，讓另一個人來猜到底該是多少，好玩是好玩，但你得確定客戶和老闆有這番興致！

至於2.3項的0/100或50/50法，可說是里程碑法的簡化。所謂0/100是指工作不論完成多少都顯示0%，直到全部完成才認列100%。50/50是指工作一開始就認列50%，全部完成時剩下的100%。同理，還有20/80，40/60，就看管理者的需求決定。

最後一種是投入和產出的混合法。我們直接用上面那個採購的例子說明。假設採購人員認真工作了好幾週，但規格書還差一點，就進度數值來看是0%，但說完全沒有進度似乎也不正確，這時我們就可以先以投入的時間或是工時來計算百分比，但必須以里程碑當做門檻上限。假設採購工作預計完成時共要100天，目前進行了10天，我們可以先認列進度為10％，但又過了20天，規格書（20％門檻）仍未開出，進度卻不能算30％，而只能算19％（假設最小進度增量為1％），直到規格書完成，進度才可以超過20%的門檻。

我和Joe常被問到，大眾化的Microsoft Project和企業級的Primavera P6有什麼不同？這裡剛好就是個例子，MS Project的進度百分比目前僅有投入基準法，但在Primavera中以上提到的所有方法都有。

上過PMP的人應該都知道，補習班老師會告訴大家Earned Value（實獲值）是必考重點，而且會要大家把CPI、SPI、CV、SV的公式都背下來，甚至坊間還有「實獲值管理實務」課程，老師會出幾個計算題，讓大家計算，然後檢討答案對不對，這讓我想起小時候被媽媽逼上什麼「公文數學」，其實想想，那稱不上「數學」，充其量只能說是「算數」。我在這裡也要跟大家重申，實獲值管理這套方法的重點，根本不是套用那些公式。因為台灣實在太少人真正接觸過實獲值管理，多數的PMP老師只好自己把公式先背一背就來教學生。那麼。實獲值管理的重點是什麼？PMBOK其實有點到：

The term EV is often used to describe the percentage completion of a project. A progress measurement criteria should be established for each WBS component to measure work in progress.

- P.182 PMBOK 4th edition.

關鍵就是這個”progress measurement criteria”（進度評估基準）。而且是每個WBS component都要個別制定專屬的進度評估基準。什麼意思？一個專案裡面，有可能包含寫程式，包含採購，包含寫文件等等各式各樣類型的工作，每類工作評估進度的方式勢必不同，所以想導入EVM管理，專案規劃初期就要(A)適當地區分工作包（Work Package），(B)搭配負責的團隊，(C)選擇適合的評估基準，ABC三者合一形成所謂的Control Account（管制帳戶，Ex. 採購工作包+採購小組+.里程碑法），接下來才能合理地計算EV值，並且進一步地彙總、計算指標。之前聽到一位PMP名師在講台上誤把Control Account和會計科目混為一談，我想藉此特別澄清。

工作進度的認定，是一件比多數人想像要麻煩，也比多數人想像要關鍵的工作。但好處是，一旦建立起一個清楚的評分基準，你的專案就會朝向「科學管理」邁進一大步，團隊成員間對於工作現況的溝通會更明確（Ex. 採購完成30%大家都知道做到什麼程度了）。另外，就算你的專案不導入實獲值管理，只要有標準的進度評估機制，基本上距離「客觀的績效評估」這個目標已經相距不遠。

Ok，本篇文章100%完成！