我個人第一次聽到 OKR (Key Objective Results) 是在 2014 年，因為 Google 善用 OKR 來幫助員工跟團隊成長、成效結果相當驚人。然而，最近接觸幾間新創公司即便開始用了 OKR，卻仍然在目標管理、團隊成長上沒有顯著的改善，甚至有公司花了許多時間在溝通、釐清、評估，反而成長速度被拖累。
說直白一點，很多團隊根本還沒釐清自己面對的是怎樣的管理問題，就急著導入外面聽到的時候覺得很棒的制度，是沒辦法解決問題的。
記得，每一個團隊都會形成獨一無二的文化，因為最高位者做決定的方式、犧牲的機會成本、對於每一個決策優先順序的判斷，最終都會形成這個團隊的文化。這也是為什麼就算看完了 Netflix 給力 、拍照上傳 IG 分享心得寫得好充實，但你仍然無法複製一樣的工作環境，因為你就不是 Netflix CEO。
因此，與其一直從外面找答案，不如先靜下心思考一下，在真正開始導入某一種管理制度之前，先花時間了解一下你管理團隊的觀念上有沒有基本面的問題、組織迭代應該從哪邊開始，而我們又常常落入哪些管理的誤區。
大前提先說，公司正面臨的是 無限賽局 的競爭環境，玩家沒有永遠的輸或贏，重點是要想辦法在賽局當中活下去，一直玩下去。因此，如何讓自己的商業模式跟組織迭代能穩定而持續地成長，就變成了繼續玩下去的關鍵。團隊新陳代謝的循環本身會讓組織持續活化，並且找到成長的動機。
▍關於團隊新陳代謝：必要之惡
首先談談我認為團隊管理的最基本，你的團隊必須存在定期循環的新陳代謝，否則公司成長的過程會非常的痛苦。
我最喜歡舉的例子就是，通常新創公司都會很容易延伸那種革命情感，對於創始員工三五個人有著無限的包容跟責任，可能當初掛 Associate 的員工在公司成長的速度跟過程中，已經慢慢的脫離軌道，升不上去當管理職，然後放在那邊也不是、開除他也不是，偏偏每一輪募資進來，基於忠誠、基於家人情感、基於種種不忍，這個 Associate 已經月薪 88,000，新請進來的 Manager 卻只能給月薪 50,000。
很遺憾，在職場上的忠誠與信任是建立在專業能力，而不是單純的情感溢價。越不忍心去執行團隊的新陳代謝，就容易變成不友善的工作環境 (toxic workplace)。
下圖是我認為最基本應該要具備的「團隊新陳代謝」：
一個循環是從目標設定開始、直到獎懲為止。
- 目標設定：源自於最高階層 (通常叫做 C Suite) 的決策，會參雜股東的期待、市場的競爭狀態、以及 價值維度 的判斷。請務必確保這個目標是具體的、有清楚的動機與良善的評估。
- 溝通動機：通常都是中高階經理人的責任，必須誠實透明的傳達目標設定背後的動機跟邏輯，充分的與團隊成員交流溝通。
- 執行方法：由團隊成員理解並瞭解目標之後，建立執行方法、時程、規格、模式、進程等等。
- 檢討結果：由 C Suite 與中高階經理人跟團隊成員共同檢討目標達成的具體結果，有或沒有、為什麼有、為什麼沒有、下一輪該怎麼做、怎麼加強好的方法、怎麼弱化不良的流程。
- 獎懲：針對團隊當中每一個人 (包含 C Suite) 進行評估，這裡並非「一定要開除某些人或是給獎金」，而是「一定要給予具體的警告與獎勵」。
前二個環節決定的是團隊的方向感，後三個環節決定的是團隊的安全感。通常一個循環結束之後，就可以重新聚檢視每一個環節有哪些地方做得不夠完整、哪些過程執行的不近人情。我認為團隊新陳代謝必須要維持客觀與彈性，才有調整優化跟增長的空間。
接著分成「方向感」「安全感」以及「獎懲」來說明。
(1) 方向感：目標設定 & 溝通動機
這個環節會出問題比較多是這兩個原因：
1. 目標亂定
2. 團隊透明度過低
好吧，我承認『目標亂定』某種程度上是可以被包容的，畢竟很少人天生就知道怎麼當老闆，不過一次兩次搞砸之後必須趕緊修正回來，否則長期下來傷害的是團隊的方向感紊亂、核心價值無法累積。我建議參考成長思維模型來幫助自己設定目標，在評估目標的時候脈絡會更清楚。
簡略概念是這樣。
至於『團隊透明度太低』我認為是信任的問題。當老闆或主管其實很忌諱一種心態是「我不要讓下面的人知道太多」，這對於加入公司的團隊成員來說是一種「不信任」，一味的報喜不報憂、每天正能量、傲慢地以為自己默默承擔就可以保護下面的員工。
公司真的緊要關頭的時候，真正能解決問題的是來自於全體員工維持同樣的向量往前邁進，而這樣的「向量共識」必須仰賴足夠充分的資訊分享，授權給員工探索適合的解決方案。
這是由 Elon Musk 提出的向量概念
整合共識的過程一次兩次之後，團隊信任感會慢慢建立起來，我建議老闆跟主管必須定期釋出具體且重要的公司進展與成長動機，讓團隊能一起思考解決方法，同樣的，在高位者也能基於團隊內部的集體智慧找到更具平衡感的決策立場。
(2) 安全感：執行方法 & 檢討結果
團隊在執行計畫與檢討結果最常遇到的問題就是：
1. 沉不住氣，請讓子彈飛一會兒
2. 不檢討，浪費資源
相信大家都難免經歷過老闆莫名「沉不住氣」的狀況。比方說，月初才訂了目標，隔三天看數字怎麼還沒起來，開了緊急會議找大家來檢討發生什麼事情，花了四五個小時會議沒有結果，老闆一句話「好啊，數字這麼難看都不知道發生什麼事情嘛，那我們全部重來，現在手上這個就都不要做了，來，重新開始 brain storming。」
我認為作為老闆或主管，某種程度上就是必須承擔決策的風險，這個風險包含了「時間耐受度」，就是挑戰你作為決策者對於目標的理解程度、以及你作為領導人的底氣。
說真的，每小時檢討單一數字絕對值的高低，某種程度上會讓團隊對目標麻痺、對於這個方向開始懷疑、甚至開始削弱團隊成員的安全感。更深一層，某些指標是需要仰賴全面性的資訊收集、消化，比方說：麥當勞的營業額高低絕對不會只看行銷預算花在哪來決定，那憑什麼某些公司的營業額是由行銷部門來扛的呢？
因此，學著讓子彈飛一會兒，加強對每一個指標的理解度，會有效的減少決策風險、同時增加團隊對於前進方向的安全感。
再來最忌諱的就是「不檢討」，這對於團隊成員來說是非常不尊重專業的行為，好不容易花時間釐清動機、收集數字、改產品，搞半天根本不在乎執行結果，那這些團隊成員難不成是做白工嗎？即便最後這個目標被擺到次要優先順序，也必須給團隊成員一個清楚的交代，是因為遇到什麼突發狀況、所以導致這個結果。
(3) 獎懲：必要之惡
方向感、安全感都大致想過了之後，落到每一位員工終究要有獎懲，我認為獎懲有兩個重點：
1. 降低主觀的判斷
2. 手段保持彈性
要訣就是一句話「客觀的標準，多元的手段」，在做 review 的時候，第一關都先以是否達標為客觀規範，也因此「方向感」在目標跟溝通上的功課要做足。但實際要怎麼獎勵跟懲處，並非一定要跟「獎金」綁在一起，相信我，什麼事都跟獎金綁一起，有時候反而做死自己。
假設目標是「獲取新訂單」，實際進行 review 的時候，下列三個員工到底該怎麼獎懲呢？
在做獎懲的時候，通常有這些參數作為判斷
這個例子來看，員工 B 能把 CPI 降 50%，廣告的操作能力理論上沒太大問題才對，基於各種可能性，主管有義務釐清導致這個結果的原因為何，並且給予正式的警告 (最好發個 Email)，假設員工 B 的問題是 tracking event 不夠完整，這時候可以這樣說：
「這一季你這樣的成果真的很有問題，我現在幫你跟產品 team 協調優先順序，但你要負責跟 product team 把所有你會用到的 tracking event 溝通清楚。這一季先警告，下一季一定要達標。然後，下次遇到問題要立刻提出來，等 review 根本就來不及了。」
然而，可能會有人不爽為何員工 B 沒有被開除，因此要認知一點就是『獎懲不存在公平性』，團隊當中的公平與否是一種感受的問題，我們不可能照顧每個人的感受，因此必須保持新陳代謝的客觀與彈性，在客觀事實的前提下，保有人情味的彈性在裡面。
▍那 OKR 到底用在哪？
我認為 OKR 並非全套完整的管理制度，它是一種溝通工具。也就是在團隊新陳代謝當中、第二個環節「溝通動機」時，很有效的從下而上的彙整團隊目標與個人目標的溝通工具。
對 OKR 最大的誤解通常都是把它跟績效綁在一起，但 OKR 本質上兼具質性目標的意義在（比方說：幫助 10 個員工多益成績 900 分)，這怎麼可能用來做績效管理呢？
更進一步來看，我認為 OKR 更多的重責大任在於「釐清員工的工作動機與目標是否與團隊方向相同」，就是文章上半段提到的「向量共識」，當員工跟團隊目標一致的時候，「員工的目標達成的時候、團隊的目標也跟著達成了」。這是所有團隊夢寐以求的結果，同時也是我認為 OKR 作為溝通工具能發揮最大效用的地方。
▍結語
會有「團隊新陳代謝」的概念真的是源自於過去十二年的工作經驗當中，親身經歷過的許多管理問題，很多時候都是因為打從一開始就沒有定義清楚這個循環，導致員工產生有恃無恐的心態，甚至形成各種排外、不同國家的內鬥、不同層級的小圈圈、不同部門的爭鋒相對等等。
管理從來都不是一件簡單的事情，人不是機器，如果欠缺「同理」跟「尊重」，很難打造出一個兼具「方向感」與「安全感」的團隊，永遠都要想著當團隊有三個人、三十個人、三百個人、三萬個人的時候，制度該怎麼循序漸進的變得更豐富跟完整。而我認為這一切的基礎都就來自於團隊的新陳代謝。
記得，當這個新陳代謝確實地在你的團隊跑過一輪，你才真的開始認識你的公司文化原來是長什麼樣子，是好是壞，總是要面對的。
全文授權轉載自Alex’s Talking的〈成長思維團隊管理：請把這些想在 OKR 之前〉
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